Leopoldo Alandete sobre ‘Al frente del cambio’

Leopoldo Alandete

Socio fundador de Workplace Innovation Group y director general en Alandete Inversiones y L.A. & Asociados

John P. Kotter, el más famoso experto a nivel mundial en liderazgo, profesor de esta misma materia en la Harvard Business School, nos da un plan de acción para conducir y gestionar el proceso del cambio. El plan incluye ejemplos de 100 compañías distintas con situaciones vividas tras sus 25 años de experiencia. Su modelo de gestión del cambio induce a la acción y es fácilmente trasladable a cualquier compañía, grande o pequeña, en crecimiento o declive.

El valor de Leading Change está en su aplicabilidad, los ocho pasos de su plan de acción: establecer un sentimiento de urgencia, crear una coalición que lo dirija, desarrollar una visión y una estrategia, comunicar la visión del cambio, delegar en los empleados para que actúen, generar ganancias a corto plazo, consolidar las ganancias profundizando en los cambios e introducir nuevos valores en la cultura nos permiten navegar por las unas veces turbulentas y otras calmadas aguas del cambio.

La presión para realizar el cambio es cada vez mayor y se incrementará en el futuro. Sin embargo, una curva en el camino no es el final de este, salvo que no giremos, y la gestión de hoy en día se caracteriza por tener muchas y cerradas curvas. El directivo del cambio debe atacar cada problema con entusiasmo, entendiéndolo como un reto como si su supervivencia dependiera de su resolución.

Realizar un cambio en una organización supone asumir un reto, competir en una regata donde soplan diferentes vientos y el capitán debe sacar lo mejor de la tripulación. Un velero en el puerto está a salvo, pero los veleros no se construyeron para estar en el puerto.

Gestionar los cambios es complejo y fascinante, es dirigirte con tu tripulación hacia el objetivo, que debe ser común. La travesía será más ardua si no se confía en la tripulación o no se la prepara adecuadamente.

El éxito en la gestión del cambio depende en un 90 % de las personas, del entusiasmo que en ellas se genere y las herramientas que se les den. El directivo debe ser un entrenador, un formador, conocedor de que la consecución de los objetivos se alcanza con las personas, con su gente.

Los líderes son personas normales, pero con una extraordinaria determinación; deben estar lo suficientemente cerca de su gente como para inspirarle confianza, pero también lo suficientemente por delante de ella como para motivarla.

La clave del liderazgo es la influencia, no la autoridad; el directivo tiene autoridad y debe ganarse la influencia. El líder inspira o motiva en lugar de intimidar o manipular.

El gestor del cambio debe mover primero los corazones y después las cabezas, ya que nada grande fue alcanzado nunca sin entusiasmo. Debe saber cuál es el camino, ir por él y enseñarlo.

El gestor del cambio que obtiene los mejores resultados no es siempre el hombre con el cerebro más privilegiado, sino el que mejor coordina los cerebros y habilidades de su gente, infundiéndole entusiasmo y confianza y dándole las herramientas adecuadas. Debe saber hacia dónde ir y persuadir a los demás para ir con él.

Mi experiencia en Harvard con 110 empresarios de 27 países me confirma que están más difundidas las habilidades de management que las de liderazgo, que estas se pueden aprender y que el éxito requiere que tus empleados te sigan. El factor crítico en la gestión son las personas.

Leer Leading Change es vivir con Kotter el viaje del cambio, cada vez más necesario en las empresas, a través de 100 travesías frecuentes, sus momentos de peligro, los de intenso oleaje y los de vientos flojos, para con ayuda de la tripulación alcanzar la velocidad de crucero necesaria y el puerto adecuado: llevar a su organización con éxito al siglo entrante.