Roberto M. Álvarez del Blanco sobre ‘Jamming’

Roberto Álvarez del Blanco

El autor del libro, John Kao, pertenece, junto a expertos como Edward de Bono y Roger von Oech, al selecto grupo de pensadores sobre creatividad. Sus libros son éxitos editoriales en el mundo y con sus ideas han conseguido iluminar el concepto de que la creatividad constituye uno de los aspectos esenciales a perseguir y cultivar en la gestión de organizaciones en estos últimos años del siglo.

Aquellas compañías que se han orientado a un nuevo encaje competitivo reduciendo su tamaño, elaborando procesos de reingeniería y mejorando sustancialmente su calidad a menudo se formulan preguntas como las siguientes: encaje… ¿para qué? En el nuevo escenario, ¿con qué activos estratégicos deben competir los participantes? ¿No será acaso con ideas? La competencia, después de todo, no implica algo más básico que el desarrollo de ideas proactivas y sostenibles.

La creatividad precede a la innovación que se constituye en su expresión física. Es la fuente de toda propiedad intelectual. Aprender a cultivar el talento, nutrirlo y aplicarlo intensamente contribuye a un valioso y prolífico desarrollo. Organizaciones como Microsoft, 3M, Oticon, Saturn, The Body Shop, Nike, Silicon Graphics, etc., han experimentado impecables resultados y cambios oceánicos al sintonizar con esta orientación de impulsar nuevas formas –casi místicas– de pensar. Orientación que estimula la libertad, la oportunidad y la incomparable satisfacción de la autoexpresión de las personas.

Estamos inmersos en un período de tránsito de la edad de la información hacia la edad de la creatividad: la información se convierte en commodity y ya no importa tanto lo que se sabe o conoce como lo que se inventa, lo que se crea.

La innovación puede resultar desestabilizadora, impredecible y temida. Por tanto, la gestión de ciertas organizaciones podría concebirse no tan orientada a eventos clarificados como a procesos creativos que incrementen el nivel de incertidumbre. En ocasiones esto se podrá lograr impulsando desafíos creativos que con su resonancia inspiren a grupos hacia la actividad.

Considérese el desafío creativo de Sony. Hace unos años, un directivo se reunió con un grupo de ingenieros que trabajaba en el diseño de un nuevo grabador. Se presentó al grupo, sacó un pequeño bloque de madera de su bolsillo y lo puso sobre la mesa. Dirigiéndose a los ingenieros, dijo: “Háganlo de este tamaño” y acto seguido abandonó la sala. La única forma de concebir un grabador estéreo con esas dimensiones implicaba eliminar los altavoces, usar audífonos y eliminar la grabación como función.

Al decidir sobre estos aspectos, los ingenieros consiguieron una serie de innovaciones en el transporte de la cinta, miniaturización electrónica, etc. que culminaron en el primer walkman. En este caso, el directivo no se dirigió a los ingenieros diciendo que los estudios de mercado indicaban una necesidad de un reproductor de cinta de ese tamaño pero sin altavoces. Por el contrario, les planteó un desafío. Tampoco les indicó cómo quería que se resolviera el problema. Quizá tampoco lo sabía. Lo cierto es que no les proporcionó unas pautas claras para lograr el objetivo. Este tipo de gestión se asemeja mucho más a un arte que a una ciencia y la metáfora sería que se asocia a una singular tipología de nuevo liderazgo.

En este contexto, convendría concebir al empresario-directivo como alguien con funciones de tipo puente y como transportista. Sería un puente entre el punto de vista creativo y el proceso de asignación de recursos. Debería garantizar, asimismo, el traslado al entorno del equipo creativo de la necesidad de la organización de generar beneficios y finalmente posicionar los frutos del proceso creativo en el mercado y comercializarlos.

Los negocios implican organizar recursos finitos para alcanzar objetivos rentables en un entorno de hostilidad competitiva. Esto es algo que los creativos comprenden. El marco, por tanto, es oportuno para que este preciado recurso –genio– pueda combinarse con éxito con el otro gran esfuerzo requerido para alcanzar resultados. La genialidad creativa es escasa y la probabilidad de ejercitarla en armonía con otros lo es más todavía. La capacidad de gestión, por tanto, debería preocuparse por crear la atmósfera psicológica y los mecanismos inherentes a la promoción de grupos creativos.

 

Roberto Álvarez del Blanco

Profesor de Márketing y Estrategia de Marca en IE Business School y miembro del Comité Editorial de Manager Focus.

Ver más