Roberto M. Álvarez del Blanco sobre ‘Leapfrogging the Competition’

Roberto Álvarez del Blanco

En el mundo de los negocios, lo que hoy resulta revolucionario mañana puede ser mundano. Las organizaciones que son capaces de saltar por encima de las competidoras se caracterizan por un saludable escepticismo de lo convencional e insisten en hacer realidad lo no convencional.

Estas organizaciones son entusiastas en excluir lo normal para favorecer lo extraordinario ya sea en productos, servicios, distribución o posventa. Todo aquello que es estándar se considera poco interesante y no es candidato a la inversión. Asumen la posición de que lo que hacen los competidores es algo a tener en cuenta pero no necesariamente a emular, y mucho menos sirve para limitar lo posible.

Independientemente del tamaño y del sector industrial, la clave parecería ser recordar las dos caras de la moneda de la ventaja competitiva. Una, es más arriesgado ser convencional que no convencional. La otra, una era no convencional llama a estrategias no convencionales. Por lo tanto, catapultar la estrategia por encima de lo convencional se convierte en necesario si se pretende saltar por encima de la competencia y crear el tipo de fidelidad de clientes, márgenes, beneficios y participación de mercado a la que se aspira.

La orientación a situarse en primer lugar y en lo excepcional impulsa, al mismo tiempo, a alcanzar las oportunidades actuales de forma innovadora sentando las bases para el liderazgo de mercado en el futuro en lugar de relegarse al perpetuo seguimiento de competidores. En esta situación, cuando se está comprometido con catapultar la estrategia por encima de lo convencional habría que tener en cuenta, al menos, cuatro aspectos para mantener el rumbo de la organización.

En primer lugar, hay que sobrevivir pero no a base de estrategias indiferenciadas. Saltar por encima de la competencia requiere algunas acciones no ortodoxas que en determinadas circunstancias superan la visión convencional. Las organizaciones comprometidas con los nuevos principios (CNN, The Body Shop, Banc One) conciben urgencias especiales sobre lo inusual, nadan contra corriente y van en dirección opuesta a sus competidores.

En segundo término, es preciso puntualizar que las premisas de planificación y pronóstico pueden resultar extremadamente efímeras y estrechas en perspectivas por el gran dinamismo del mercado. Además, todo negocio se enfrenta al desafío de nuevas tecnologías y ofertas no ortodoxas de productos lanzados por nuevos competidores fuera del tradicional análisis. En paralelo, los clientes tienen dificultades para articular las necesidades del futuro, y poseen limitaciones para proyectarse. Las herramientas convencionales pueden resultar inadecuadas.

Tercero, habrá que visualizar la estrategia no como un documento formal sino como un conjunto dinámico de decisiones. Observarla como una cascada perpetua de diálogo para desarrollar una película vital, coherente, evolutiva de la organización y de las formas en que ejecuta sus acciones. La organización que salta por encima de la competencia se sumerge en un contexto fundamental de vitalidad, coherencia y evolución.

Por último, inhalar la estrategia es responsabilidad de todos para que se haga realidad. Los recursos humanos deberán involucrarse en un análisis y diálogo estratégico abierto. Toda decisión relevante debe caracterizarse por una perspectiva bifocal: ¿cómo nos fortalecemos y cómo nos preparamos para liderar las oportunidades del mañana? ¿Se manifiesta el coraje y sacrificio para relegar retornos en favor del futuro?

Planificar y organizarse alrededor de equipos colaboradores, multidisciplinares, creativamente fértiles (incluidos los clientes), parecería una buena receta para reducir el parroquialismo y la miopía y al mismo tiempo insuflar la capacidad de las personas a explorar aquellas oportunidades que pueden catapultar la organización por encima de lo convencional. Oren Harari capta magníficamente en su obra cómo prepararse para la nueva generación de organizaciones basadas en el conocimiento y en las personas.

 

Roberto Álvarez del Blanco

Profesor de Márketing y Estrategia de Marca en IE Business School y miembro del Comité Editorial de Manager Focus.

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