Alberto Fernández Caveda sobre ‘The 8 Practices of Exceptional Companies’

Alberto Fernández Caveda

Ex director técnico de la Asociación Española de Dirección de Personal (AEDIPE)

Desde que en 1982 Peters y Waterman publicaron En busca de la excelencia, mucho se ha escrito y comentado sobre las orientaciones y prácticas de gestión que diferencian unas empresas de otras. Lo que subyace en la mayoría de estos planteamientos es algo que de forma instintiva todos los que nos ocupamos de estos asuntos hemos pensado alguna vez, aunque no hayamos sido capaces de expresarlo de manera adecuada: lo difícil no es saber lo que se quiere, sino cómo conseguirlo. El “cómo conseguirlo” tiene un requisito: la llamada capacidad de gestión. Las mejores prácticas, pues, serían los elementos constitutivos de esa capacidad de gestión necesaria para conseguir los objetivos hacia los que todos tienden.

En lo que se refiere a la gestión de los recursos humanos ha habido hasta hace pocos años un enfoque técnico, no estratégico, vinculado a los medios más útiles para mejorar el comportamiento de las personas en la organización o a la reducción del conflicto inherente a la relación laboral, pero muy alejado de las consideraciones estratégicas del factor humano, es decir, de su papel definitorio en el desarrollo de la organización. El salto de las técnicas de selección, de formación o de motivación a los enfoques sobre el capital humano, la gestión del conocimiento o el valor añadido por la función de recursos humanos ha sido, más que lógico, ontológico, como decía un viejo maestro de Derecho del Trabajo. En lo que respecta al profesional a cargo de la función, el paso ha sido de la misma entidad: de experto a directivo, de especialista a estratega.

Entre los pensadores y prácticos que con más dedicación y solvencia se han dedicado a este enfoque estratégico de la función de recursos humanos ocupa un lugar destacadísimo Jac Fitz-enz. Baste decir que su Saratoga Institute ha sido un centro de referencia de la Society for Human Resource Management (S.H.R.M.), que con 116.000 asociados constituye la asociación profesional de directivos y profesionales de la función más importante y prestigiosa del mundo, y que Fitz-enz ha sido invitado con frecuencia y en un lugar destacado a los conferencias internacionales de la Asociación Europea (E.A.P.M.) y de la Federación Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal (W.F.P.M.A.).

El asunto y el autor son una garantía de que estamos ante un trabajo significativo, de los que merece la pena ocuparse. No obstante, la obra en sí tiene también otros valores que es necesario resaltar. A diferencia de los trabajos de origen latino a los que estamos acostumbrados, la exposición que desarrolla el autor tienen una base científico-experimental. No son ideas nacidas de reflexiones personales o buenos propósitos, sino deducciones obtenidas del estudio de mil empresas de varios países a lo largo de cuatro años. La obra elude, además, la simplicidad con que se suelen tratar las prácticas de gestión, reducidas en la mayoría de los casos a la constatación de los aspectos cuantitativos -nivel salarial, inversión en formación, productividad laboral- y, en el mejor, a los elementos visibles, exteriorizados, del trabajo en sí y de sus condiciones, para entrar decididamente en las corrientes profundas o inobservadas que condicionan el valor de los recursos o del capital humano de la organización. La mejor gestión del capital humano resulta de una combinación de creencias, características y modos de acción que diferencia las empresas sobresalientes de las demás.

La obra, asimismo, está escrita para ser leída y consultada. No es un manual con pretensiones de exhaustividad ni un folleto con instrucciones para alcanzar en cuatro semanas la armonía universal. Está escrita con sencillez, llena de orden y de claridad, con los ejemplos y los cuadros gráficos necesarios. Con las referencias justas a los autores coetáneos, del viejo y sabio P. Drucker a los rompedores G. Hamel y J. Rifkin.

Para terminar, conviene decir que esta obra contribuye de forma decisiva a formar ese cuerpo de doctrina tan necesario para que los directores de recursos humanos construyan sobre bases sólidas y conocidas sus estrategias de gestión. La dirección de personas siempre tendrá un aspecto artesano, de obra personal y a la medida, pero bueno será que vayamos asentando, como en los viejos oficios, unas reglas profesionales socialmente provechosas.