Philios Andreou Sphika sobre ‘Rethinking the Sales Force’

Philios Andreou Sphika

Socio y Vicepresidente ejecutivo de BTS y profesor de estrategia en CEG

“Si un vendedor consigue siempre hacer la venta, es que vende demasiado barato”. Esta cita de Sir John Harvey-Jones ilustra el cambio en la filosofía de la venta que estamos viendo hoy día en muchos sectores. Philip Kotler, famoso gurú del márketing, anunció en una conferencia hace un par de años que la década de los noventa era la década del mantenimiento del cliente o de fidelización, en contraste con los años anteriores, que tenían un enfoque más de captación. No obstante, el propio concepto de fidelización reside o tiene sus raíces en la venta.

Una gran parte de infidelidad se genera no en el momento de cambio de proveedor o producto, sino en el momento de la “mala venta”. Las empresas punteras, tras entender esto, se esfuerzan cada vez más en producir buenas ventas, ventas de calidad más que puramente de volumen, y esto hace que sea cada vez más común encontrar que los vendedores no sólo tienen objetivos de venta, sino también objetivos de facturación, de mantenimiento, de crecimiento de cuentas, de satisfacción de clientes, etc.

En Rethinking the Sales Force, Rackham y De Vincentis definen unos modelos de venta que surgen a partir de unos cambios tanto sociales (nuevos canales de venta, consumidores bien informados), como tecnológicos (Internet) y económicos (búsqueda de valor por parte de los consumidores). Realmente, la importancia de su obra está en explicar cómo se puede crear valor en los tres tipos de venta que describen: la venta transaccional, la venta consultiva y la venta de empresa.

Los tres modelos de Rackham y De Vincentis encajan bien para distintos tipos de productos y consumidores, aunque también se puede ver cómo en ciertos sectores se puede comenzar vendiendo de una forma y acabar de otra. Éste es el caso de la telefonía móvil, sector en el que, al principio, se hacia una venta de “empresa” -vendiendo un imagen, una marca y un producto asociado poco conocido por las masas- y después se ha evolucionado hacia una venta transaccional en el caso de prepago -los packs de teléfono pueden comprarse en los supermercados como cualquier otro producto de gran consumo- y hacia una venta consultiva para el caso de empresas o clientes con necesidades complejas.

En la venta transaccional, el factor de éxito es la disponibilidad y la eficiencia (precio). En mercados de alto crecimiento, disponibilidad puede llegar a ser sinónimo de cuota de mercado. Sin embargo, es posible añadir valor a este modelo de venta añadiendo beneficios/servicios en el mismo producto o fidelizando los clientes tras la venta, lo cual añade una función elemental en la fuerza de ventas, la de gestionar la cartera de clientes.

Dicha función de gestión de clientes es quizá la pieza fundamental en el segundo modelo de venta, la venta consultiva, ya que existe una mayor interacción vendedor-cliente. La venta consultiva viene de la mano del márketing relacional, que tiene como objetivo enfocar la venta o consumición del producto/servicio no en el acto en sí, sino mucho más allá: en la relación empresa/vendedor-consumidor. Además, como todo tipo de relación necesita su equilibrio entre dar y recibir, la estrategia de valor es muy sencilla: “generar confianza vía el beneficio mutuo”.

El modelo de venta de empresa es el más difícil de percibir por su uso estratégico y porque cuenta con vendedores muy especializados y muy estrechamente relacionados con la propia organización, ya que lo que se vende es la colaboración y la inversión de hoy para el posicionamiento estratégico de mañana.

En este sentido, creo sinceramente que esta obra tiene valor no sólo por el contenido y el análisis presentado, sino también por la oportunidad que da al lector de cuestionar los actuales modelos de venta y realizar un ejercicio de autoevaluación en sus propios procesos de venta. Lo importante no es definir la forma en que se vende hoy, sino mirar más adelante, predecir cuál es la forma de añadir valor a la propia venta y actuar hoy (con formación y reorganización de recursos y objetivos) para anticipar el futuro. La clave de éxito no es adaptarse al cambio, sino preverlo y cambiar un minuto antes de que sea absolutamente necesario.