José María Sáinz de Vicuña Ancín sobre ‘Las claves del cambio’

José María Sáinz de Vicuña Ancín

Director general de SDV-HUMAN. MBA por la London School of Economics

Hace un par de años, la prestigiosa revista Business Week nombró a Kotter “gurú en liderazgo en América”. El honorífico galardón era merecido, a mi juicio, porque venía precedido por un sondeo realizado a más de quinientas empresas y avalado por la venta de más de dos millones de ejemplares de sus libros sobre liderazgo (entre ellos, Leading Change y Matsushita Leadership). En esta ocasión, lo ha escrito conjuntamente con Cohen, importante consultor y directivo de Deloitte, que parece contar con amplia experiencia en liderar el cambio en grandes multinacionales, por lo que las opiniones que vierten en él están suficientemente contrastadas empíricamente.

Con estos antecedentes, cobran mayor fuerza las interesantes reflexiones que hacen Kotter y Cohen en The Heart of Change:

“Todo proceso de cambio es un flujo de elementos racionales y emocionales que requiere una articulación adaptada a la experiencia vital de las personas que lo encarnan. Las personas no cambian su forma de actuar porque se les proporcionan análisis que modifican sus pensamientos, sino porque se les muestran verdades que influyen en sus sentimientos”.
“Una grave y frecuente equivocación es tratar de empezar por cambiar la cultura. La cultura es lo último, no lo primero. Los nuevos comportamientos sólo se convierten en normas al final del proceso, refrendados por el éxito y consolidados por el uso. Hay que actuar primero directamente sobre los comportamientos, modelando con ellos la nueva cultura. Ver-sentir-cambiar”.
“La clave del éxito o fracaso de las iniciativas de cambio no es nunca la estrategia, la organización o los procedimientos, sino la modificación de los comportamientos de las personas, lo cual, a su vez, depende directamente de sus sentimientos. Ver-sentir-cambiar es la primera ley fundamental del cambio”.

A los directivos y consultores de estrategia que nos dedicamos a hacer planes estratégicos para las empresas, estas ideas nos tienen que hacer pensar que, por muy bueno que sea el plan estratégico que acabamos de preparar, si no hay una convicción personal de la posibilidad de realizar el cambio, los sentimientos se interpondrán. Porque la principal barrera con la que se encontrará la dirección serán los sentimientos de quienes han de realizarlo. Y el miedo, la incertidumbre, la desconfianza y otros sentimientos destructivos pueden frenar el movimiento, ahogar la creatividad y dificultar la consecución de los objetivos fijados. Para combatir estos “anticuerpos”, tal como indican los autores, el promotor del cambio debe actuar directamente sobre los sentimientos para sustituirlos por emociones facilitadoras: optimismo, entusiasmo, confianza, etc.

Por ello, coincido en que debemos aprender a gestionar el cambio como un proceso planificado, basado en los comportamientos y en los sentimientos que los determinan. Si no actuamos adecuadamente sobre los comportamientos o no planificamos exhaustivamente el proceso, el cambio no llegará a producirse.

Estas reflexiones nos hacen compartir su regla de oro de la transformación (debemos actuar sobre los sentimientos de nuestros colaboradores para conseguir cambiar sus comportamientos) y nos inducen a pensar que la gestión de los sentimientos irrumpirá con fuerza en las organizaciones como factor competitivo de primera magnitud. Por todo ello, les recomiendo esta interesante publicación.