Pedro Isabel sobre ‘Strategic Supremacy’

Pedro Isabel

“El objetivo prioritario es conquistar y mantener el poder de establecer las reglas del juego”. La supremacía estratégica la ostentan aquellos, uno o varios, que tienen fuerza suficiente como para influir en lo que los mercados van a demandar ahora y en un futuro previsible; el objetivo debe ser determinar las reglas del juego y definir dicho futuro. Conquistar el liderazgo en un entorno definido por otros es posible; liderar la definición del entorno es determinante.

En Strategic Supremacy, Richard A. D’Aveni apela al valor supremo de la inteligencia como elemento último de definición de la estrategia. Esta inteligencia tiene que contar con métodos cuantitativos en la elaboración, pero también tiene que hacer uso de la experiencia, la lógica, la intuición y, por qué no, la inspiración como ayudas esenciales en la elaboración de la estrategia. El fin último de esta no es solamente el éxito cuantitativo en un campo específico, sino también la búsqueda y el mantenimiento de la supremacía, que resulta cada vez más esencial para el entorno de los negocios, como siempre lo fue para el posicionamiento geopolítico de los estados y de los bloques políticos.

La construcción y el mantenimiento de la supremacía se articulan a través de la esfera de influencia, cuyo núcleo debe ser la base de su mantenimiento y de su expansión. Este núcleo se enraíza en las áreas del mercado de las que la empresa es propietaria en grado significativo y reconocido. No obstante, la observación de organizaciones de éxito muestra que la permanencia en el mantenimiento de la supremacía requiere una evolución progresiva de ese núcleo para poder seguir desempeñando un papel preponderante en el establecimiento de las reglas del juego. IBM (en su expansión desde los ordenadores centrales de los años setenta hasta los sistemas abiertos, la consultoría y los servicios), Disney (en la evolución de su núcleo de influencia a lo largo de las décadas en las industrias del ocio) o General Electric (en su extrema y dinámica diversificación) ilustran con éxito la importancia capital del núcleo y la necesidad de su progresiva actualización.

El entorno económico actual requiere de las empresas el crecimiento permanente o casi permanente; los mercados esperan un comportamiento sostenido del beneficio por acción y la mejora de este es especialmente premiada por los inversores. El mantenimiento del núcleo de la esfera de influencia y su protección por medio de zonas tapón no son, por consiguiente, una garantía de éxito. Una correcta estrategia requiere la identificación de centros neurálgicos y la ocupación de enclaves avanzados, como oportunidad de expansión o de evolución del núcleo en futuras contingencias. La esfera de influencia depende no solo de la realidad, sino también de su percepción.

No es infrecuente que las encuestas entre posibles clientes reconozcan a ciertas organizaciones una situación competitiva fuerte en áreas del mercado en las que actualmente no están presentes. La ocupación de esas oportunidades, expandiendo la esfera de influencia, se convierte en factor clave para la imprescindible evolución de la estrategia. En definitiva, la conjugación del estudio de los datos cuantitativos disponibles con la observación y el análisis del entorno estratégico, incluyendo los aspectos subjetivos y emocionales, puede convertirse en una ventaja competitiva raíz.

 

Pedro Isabel

Vicepresidente de Integrated Marketing Communications, IBM EMEA

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