Norberto Olea Aldasoro sobre ‘Who Really Matters. The Core Group. Theory of Power, Privilege and Success’

Norberto Olea Aldasoro

Subdirector de Recursos Humanos en EESS España

El poder en las organizaciones ha sido y es un elemento crítico en el análisis de las organizaciones, como demuestra la importancia que tanto en el ámbito académico como en la práctica de la gestión empresarial se ha dado y se da a la dinámica del poder. Si queremos analizar la realidad de una empresa a los efectos de gestionarla o, incluso, de invertir en ella, tenemos que conocer, entre otras variables, la distribución del poder en la organización (el grado de coherencia con la estrategia de la empresa) y los centros de poder e influencia, que pueden coincidir con los centros de poder organizativos, pero que pueden residir en otros centros de influencia.

La propia estructura de la organización nos da una primera imagen de la distribución del poder organizativo, pero no resulta suficiente, sobre todo si queremos incidir de alguna manera en la dinámica real de la organización empresarial. El libro nos presenta una vertiente interesante de análisis: los grupos de influencia.

Estos grupos de influencia, que en su mayor parte coinciden con la alta dirección formal de la empresa, pueden presentar otra composición diferente, sobre todo en empresas grandes y de historia dilatada. Asimismo, se pueden encontrar grupos de influencia de carácter temporal y muy frecuentemente en posiciones cercanas a la alta dirección. Nos encontramos con grupos de influencia a nivel de empresa, pero también a nivel de unidades específicas.

En otro sentido, los grupos de influencia pueden ser facilitadores de los cambios o constituir una resistencia activa que puede llevar al fracaso cualquier iniciativa que previamente no haya sido consensuada (o al menos considerados los intereses fundamentales del grupo de influencia). Para el desarrollo de ciertas estrategias empresariales, especialmente aquéllas que puedan suponer un cambio importante en relación con la realidad actual de la organización, resulta necesario tener muy en cuenta a los grupos de influencia (y sus intereses) para poder impulsarlos y reducir las resistencias.

Para la implementación de ciertos cambios puede resultar necesaria la creación de nuevos grupos de influencia que puedan contrarrestar la influencia de aquéllos más anclados en la historia de la empresa y que pueden aumentar las resistencias al cambio.

El éxito de algunas estrategias requiere una amplia base de influencia en todos los niveles de la organización: grupos autodirigidos, grupos de alto rendimiento, etc. Estas estrategias exigen un esfuerzo de toda la organización (especialmente de la alta dirección) por la pérdida de poder formal que puedan suponer. En este caso, el trabajo con los grupos de influencia deberá ser doble: la venta, para que asuman como propios los elementos culturales, y el convencimiento, para que asuman el liderazgo del cambio.

Desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, resulta crítico identificar los grupos de influencia de la empresa y los principales elementos que los mueven. A la hora de impulsar cualquier cambio, será necesario desarrollar una estrategia específica de acción para lograr el apoyo de estos grupos.

Por último, la vertiente individual del deseo de pertenencia a estos grupos de poder, para los que en algunos casos la empresa tiene establecidos sistemas estructurados de acceso, requiere un análisis y una estrategia a medio plazo que contemple los riesgos y el desgaste frente a las probabilidades reales de acceso.