David Reinoso sobre ‘Managing Customer Relationships’

David Reinoso

Hemos repetido tantas veces “el cliente siempre tiene la razón”, que hemos llegado a no cuestionar lo que puede parecer un principio básico de nuestro sistema económico. Sin embargo, la verdad es que tal afirmación no es más que un concepto acuñado, muy inteligentemente, en un momento en el que cambiaban las relaciones entre proveedores y clientes, y ya no resultaba suficiente producir un bien para que el mercado lo aceptara y consumiera. Había cambiado la relación de poder: el cliente podía elegir el coche, el modelo, el color… El negro modelo T de míster Ford (o el Seat 600, que se pagaba al contado y se esperaba durante semanas sin saber el color que tocaría en suerte) se encontraba con la competencia y la decisión de gastar -o invertir- el dinero ya no se reducía a hacerlo o no; pasaba a disponer de distintas opciones y a abrir la competición por ganar el cliente.

En esa coyuntura, el cliente siempre tenía la razón; hoy no. Hoy sólo algunos clientes tienen la razón, aquéllos que hacen que sus socios-proveedores les permitan aportar valor a sus cadenas de bienes y servicios; los que hacen que sus socios-proveedores los vean como socios y no como proveedores. Naturalmente, la relación debe ser recíproca.

La clave debe estar en la producción de valor. La relación debe estar alineada bajo ese concepto. El proveedor ha de identificar y diferenciar a sus clientes para poder saber a quién puede ayudar mejor -o a quién debe rechazar porque no le aporta nada-, dónde puede introducir mejor su capacidad de generar valor -y no hablamos sólo de valor económico-. A partir de ese momento, deberá integrarse en el proceso de producción de valor y explotar sus mayores fortalezas para apoyar el proyecto de su cliente y eso le obligará a cambiar su forma de hacer, de pensar, de ser.

En este proceso, la capacidad de las empresas de reinventarse a sí mismas será definitiva en su éxito. La competencia ya no se basa en el producto; se basa en el servicio y ese punto es el que indicará «»el margen de diferenciación»» con respecto a la competencia. Quien mejor sepa adaptarse a las necesidades de su cliente será el más rápido en entenderlo, en descubrirlo, en intuir las necesidades que se encontrará en el futuro y en estar prevenido para actuar en consecuencia. No es cuestión menor la de las palabras: muchos querrán ser sólo proveedores, pero sólo los que quieran tener socios serán líderes de sus mercados; y, aun así, no será suficiente.

Lo que es realmente novedoso es que ya está a disposición de todo el mundo la tecnología que permite hacerlo sin ningún límite de sector de actividad o tamaño de la empresa: la capacidad, en tiempo real, de realizar el análisis de la rentabilidad de los clientes y las agrupaciones de éstos en función del tipo de servicio-producto que demandan. Identificarlos, independientemente del tipo de contacto que se produzca con la empresa. Integrar los procesos de definición de procesos de ingeniería. Cubrir los niveles de mantenimiento de los equipos o de abastecimiento de los almacenes, etc.

El único límite es la imaginación de los líderes empresariales y la capacidad de adaptación de las organizaciones que lideran. Hoy la tecnología permite realizar ese proceso de una manera sorprendente, si se tienen las ideas adecuadas para detectar las oportunidades de generar valor para nuestros socios-clientes.

 

David Reinoso

Exdirector de márketing en VMware Iberia y SAP España

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