Philip G. Moscoso sobre ‘Cambia el chip’

Philip G. Moscoso

Tarde o temprano, todo directivo se enfrenta a la necesidad de gestionar cambios en su empresa. Sin embargo, independientemente de los motivos que han originado dicha necesidad, que pueden ser muy diversos, la mayoría de los directivos proceden de una forma bastante predecible. Con ímpetu redefinen la estrategia y después adecuan los elementos tradicionales, como el organigrama, el sistema de incentivos, los procesos de negocio o la propuesta de valor al cliente. A continuación esperan impacientemente a que los resultados mejoren y confirmen su buen hacer directivo. No obstante, como nos alerta un sinfín de estudios al respecto, en la mayoría de los casos los logros alcanzados por los cambios resultan frustrantes y algunas veces tienen que ser catalogados incluso como fracasos.

Por tanto, la gestión del cambio en una organización posiblemente sea una de las pruebas más difíciles a las que un gestor se puede enfrentar, pero, si se quiere garantizar la supervivencia de la empresa a largo plazo, resulta un reto obligado. Eso suscita dos preguntas interesantes: ¿por qué la gestión del cambio resulta tan difícil para las empresas? y ¿qué podemos hacer para mejorar las probabilidades de éxito? También a este respecto existe una larga lista de recomendaciones, que abarcan desde aspectos relacionados con la gestión del proceso hasta perspectivas centradas en la complejidad de la naturaleza humana y, particularmente, su conocida resistencia al cambio. En esta segunda vertiente es donde se encuadra el nuevo libro de Chip y Dan Heath.

En cuanto a la primera vertiente, la gestión del proceso del cambio, cabe destacar que la mejora continua se lleva aplicando desde hace décadas en numerosas empresas con bastante más éxito que la reingeniería y nos ha enseñado claramente que el cambio es exactamente eso, un proceso, no un evento al que se llega en un momento dado. El objetivo está en el camino y ese camino recorre fases que por mucha prisa que tengamos no podemos intentar omitir. La falta de sistemática es otra forma de fracaso asegurado, al igual que lo puede ser no consolidar resultados en demasiado tiempo. Por ello es importante desarrollar desde el inicio un sentido de urgencia y una visión que sirva de orientación para el viaje. Si el cambio involucra a otros, tendremos que asegurarnos una pertinente comunicación y coordinación con ellos.

Con respecto a la naturaleza humana frente al cambio, para empezar no podemos olvidar que los fracasos anteriores son el lastre de cada nuevo intento de cambio. También es verdad, como bien recuerdan los hermanos Heath, que las personas se lanzan voluntariamente a cambios tan radicales como fundar una familia, por ejemplo. Se trata, por tanto, de conseguir entender mejor los entresijos de la mente humana en su actitud frente al cambio y, según los Heath, acabar alineando la parte más racional del cerebro con la más emocional. Esto seguramente no suponga una garantía de éxito, pero el intento ya merece la pena si con ello mejoran nuestras probabilidades de éxito a la hora de gestionar el cambio en una empresa, las cuales, como decíamos, por lo general no son muy altas en la práctica empresarial.

 

Philip G. Moscoso

Profesor del Departamento de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones en el IESE

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