Ignacio Álvarez de Mon sobre ‘The Leader’s Dilemma’

Ignacio Álvarez de Mon

La idea central sobre la que se desarrolla este libro nos muestra el dilema fundamental al que se tienen que enfrentar muchos líderes empresariales hoy: cómo construir organizaciones versátiles sin por ello perder su control. Según el Diccionario de la lengua española, versátil es todo aquello que resulta ‘capaz de adaptarse con facilidad y rapidez a diversas funciones’, por lo que versatilidad significa adaptabilidad, flexibilidad, es decir, lo que exigen los tiempos de globalización actuales a las personas y las organizaciones que quieran sobrevivir.

Curiosamente, esa versatilidad solo será posible si para retener el control decidimos esparcirlo y democratizarlo en forma de delegación, toma de decisiones descentralizada y ejercicio activo de la responsabilidad individual a todos los niveles operativos de la empresa. ¿Cómo se puede conseguir? Empezando por el principio, asentándose en una nueva serie de valores organizativos:

• Liderazgo. Debe estar en aquellos mandos operativos que, desde las trincheras, hacen que las organizaciones funcionen y provenir de ellos. Hay que dar todo el protagonismo a los responsables directos de los equipos de trabajo, dotarlos de los recursos que necesiten y, en reciprocidad, exigirles la responsabilidad por los resultados obtenidos.

• Excelencia individual. Es el punto de partida para la excelencia colectiva. Los mejores equipos giran alrededor de la excelencia individual, donde cada persona sabe el papel que mejor desempeña y pasa en él la mayor parte del tiempo.

• Equilibrio entre cambio y permanencia. Hay que esperar y desear que la gente cambie, pero no mucho. Si las personas están encajadas en aquello que mejor y más les gusta hacer, podrán adaptarse con eficacia a los nuevos tiempos. La gente desubicada no encuentra su lugar por más que se la intente cambiar.

• Una buena selección. El principio del éxito y del fracaso pasa por elegir o no al empleado adecuado, aquel que tiene la oportunidad de desarrollar sus mejores fortalezas en el desempeño de su función.

• Atención. Se trata de que el responsable directo dedique interés, tiempo y atención a su gente, a las personas que dependen directamente de él. Debe interesarse por ellas como personas en la misma medida en la que lo hace como profesionales.

• Aprendizaje. Es fundamental no dejar nunca de aprender. Se trata de observar, estudiar e imitar las mejores prácticas de aquellos que trabajan con nosotros.

• Motivación a través de la medición. Hay que medir todos los intangibles que marcan la diferencia entre un alto rendimiento y uno bajo. Hay que desplegar esquemas de remuneración por desempeño en los que todo se mide. Cada empleado debería conocer, sin ningún género de dudas, qué se espera de él, con qué recursos puede contar y cuál es su margen de actuación en línea con aquello que mejor sabe hacer.

• Feedforward. Es el feedback orientado hacia el futuro. Al mando le exige observación y comunicación; al empleado, seguir la pista de su propio desempeño y aprendizaje.

• Ejecutividad. Se deben tomar las decisiones cuando las cosas estén claras, sin dilación, confiando en las personas encargadas de llevarlas a cabo.

 

Ignacio Álvarez de Mon

Profesor de Comportamiento Organizacional en IE Business School y profesor visitante, entre otras, de Ashridge Business School y la Universidad de los Andes (Bogotá). Asimismo, es coach ejecutivo [...]

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