Juan José Goñi Zabala sobre ‘Mejores prácticas de gestión empresarial’

Juan José Goñi Zabala

Director de Innovación en Valor en Fatronik-Tecnalia.

No cabe duda de que mejorar el rendimiento es un propósito universal y hacerlo de manera continuada constituye la excelencia empresarial. Para lograrlo existen muchas condiciones previas en aspectos como la propia definición acertada del rendimiento, la fijación de unas mediciones de referencia adecuadas y la consecuente acción de corrección aplicada a las palancas que realmente influyen. En su obra, Jeremy Hoper y Steve Player nos ilustran sobre los tipos de enfoques para medir con acierto el rendimiento y nos advierten de mejores y peores prácticas en torno a cada uno de ellos.

El contexto empresarial actual es cada día más complejo y dinámico, lo que hace aún más difícil elegir mediciones que sean sensibles a lo importante, cercanas a los agentes que manejan las operaciones, sostenibles en el tiempo para establecer tendencias y bien alineadas con las posiciones estratégicas que se quieren conseguir. Se impone un equilibrio simplificador entre las opciones que se proponen en el ámbito de las mediciones, como los ERP o sistemas de operaciones, los KPI o indicadores de negocio, los presupuestos y modelos previsionales, etc.:

ERP. Son sistemas muy cercanos a lo operativo, que pueden llevar a una complejidad y un coste muy altos, aunque poseen una capacidad de análisis local muy buena. Se aconseja que estén suficientemente cubiertos por buenas iniciativas de formación, apoyo y simplificación de procesos con el fin de que retornen sus costes por beneficios directos de eficiencia operativa para no convertirlos en puros sistemas de reporting y control.
KPI. En su síntesis hacia los resultados, pueden ocultar los factores causales de la realidad. Su vinculación a equipos y acciones estratégicas puede dar buenos resultados en la medida de lo transcendental sobre la dinámica de la organización y del mercado.
Rolling forecast o previsiones de negocio. Requieren rigor en su manejo, ante el riesgo de que la subjetividad acumulada reste validez a la información y a las posibles acciones que de ella se derivan.

La proximidad entre los sistemas de medida y los motores de la acción determina la sensibilidad de un sistema de mejora del rendimiento. La sensibilidad depende de varios aspectos de proximidad muy entrelazados:

Temporal entre los acontecimientos, su reflejo en los indicadores y la llegada a los agentes vinculados, que garantice velocidad de acción.
Estratégica entre lo que se mide y lo importante para el objetivo institucional, con una visión sistémica del rendimiento también a corto y a largo plazo.
Operativa entre el factor de influencia y el resultado final, que permita asentar la causalidad, iterar y mejorarla de forma continua.
Cooperativa entre indicadores que posibiliten ideas de mejoras sistémicas en diferentes ámbitos de personas, procesos mercados y valor.

Detrás de todas estas posibilidades de elaborar datos e información sobre la situación actual y futura están las personas que interpretan, modulan, asimilan y actúan en consecuencia. El contexto de la transparencia, la confianza, el sentido de organización, la apropiación de las causas, la iniciativa y la potencialidad de las acciones personales cierran este complejo círculo que conduce desde los propósitos hasta las realidades. En definitiva, la mejora del rendimiento dependerá de las capacidades de las personas y de su motivación por el logro y el significado del proyecto empresarial en el que están inmersas.