Sabin Azua sobre ‘Playing to Win’

Sabin Azua

La batalla por generar organizaciones competitivas se está tornando cada vez más compleja. Los mecanismos de desarrollo de estrategias están variando de forma constante. El concepto antiguo de planeación estratégica (cerrada, predictiva en comportamientos, lineal, etc.) se está convirtiendo en una reliquia del pasado. Las estrategias empresariales se estructuran más como hojas de ruta con apuestas estratégicas a largo plazo, pero con unas dosis enormes de gestión y adaptación permanentes. La flexibilidad estratégica en torno a la identidad de la organización se convierte en un paradigma de gestión para la sostenibilidad y el crecimiento de los proyectos empresariales.

Desde mi punto de vista, las organizaciones deberían desarrollar un enfoque más dinámico para la formulación estratégica. Los líderes empresariales deberán buscar flexibilidad y persistencia en la gestión de la organización. Las empresas abocadas a tener éxito en el futuro serán aquellas cuyos líderes permanezcan congruentes frente a la incertidumbre y sean capaces de manejar el cambio con efectividad.

La gestión empresarial se está convirtiendo en un arte sofisticado debido a que las reglas de juego de muchas actividades están permanentemente en transformación, la solidez de muchos líderes tradicionales se resquebraja por la presencia de nuevos competidores que innovan, los actores provenientes de economías emergentes no se contentan con incorporarse al entorno competitivo internacional, sino que lo cuestionan constantemente, y la lucha por la atracción y retención del talento es una de las más intensas a escala global. ¡Qué tiempos tan maravillosos para la auténtica gestión empresarial y el desarrollo de estrategias de crecimiento sostenibles en el tiempo!

Las organizaciones más innovadoras con estrategias orientadas a generar proyectos empresariales sostenibles a largo plazo comparten una serie de características comunes que potencian su capacidad de competir: tienen horizontes temporales de actuación más largos que los de sus competidores, presentan una mayor focalización hacia el mercado y las necesidades no atendidas de potenciales clientes, están basadas en unas competencias y capacidades básicas muy potentes, evalúan las opciones de innovación más en función de su encaje estratégico y no tanto en relación con indicadores financieros, tienen una aproximación al mercado más de carácter experimental que analítico, tienen una mayor tolerancia al fracaso en sus esfuerzos de innovación, hacen mucho hincapié en el aprendizaje de la experiencia, cada empleado sabe lo que la estrategia de la organización implica en su trabajo, los consumidores se incorporan a los procesos de innovación en las primeras fases del proyecto, etc.

La empresa deberá estimular un permanente cuestionamiento de su proyecto estratégico para el futuro que genere una permanente capacidad de adaptación a los cambios del entorno, a las nuevas posiciones de los clientes, los competidores y los proveedores, que disponga de mecanismos de “tuneo estratégico” que dinamicen el proyecto empresarial, etc. En mi opinión, las conversaciones estratégicas deberán tener una relevancia mayor en las empresas de la que han tenido en el pasado si quieren adaptarse al mercado.

www.bmasi.net

 

Sabin Azua

Socio director de B+I Strategy

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