Ana Santiago sobre ‘Toyota Kata’

Ana Santiago

Me gustan las revoluciones que no se notan, las que nacen desde dentro de las personas y lo cambian todo de forma imparable. En estos momentos de cambio industrial en los que todos nos cuestionamos por dónde empezar a transformar nuestra industria es fundamental desarrollar una estrategia clara de evolución que tenga como eje central al equipo humano.

Una organización industrial es un sistema complejo, cuyos ejes básicos son un valor diferencial (el único verdadero) en producto y proceso. La armonía entre ambos, traccionada por el tercer eje, las personas, permite diferenciarse en el mercado, adaptarse ágilmente a los cambios, de forma sostenida, e innovar para ser competitivo. Un equipo motivado de forma consistente, con un conocimiento profundo del proceso, un equipo que se divierte y disfruta desarrollando su trabajo, desde la dirección hasta el más escéptico operador de máquinas, es algo difícilmente imitable por nuestros competidores.

El funcionamiento interactivo y dinámico de esta trilogía es la esencia de hacer bien las cosas, ahora y siempre. Es la clave para eliminar todos los rozamientos que nos lastran y que hacen de nuestras fábricas unos lugares con “altos índices de eficiencia”, pero engañosos porque olvidan un potencial oculto en ellas que pulverizaría cualquier indicador tradicional al uso.

Por desgracia, actualmente, la gestión de las personas aún es reactiva, centrada en la contención de problemas, en la búsqueda de objetivos cortoplacistas y no siempre en la evolución de la cadena de valor. Se aplican palancas de cambio basadas en la contención de circunstancias de todo tipo, medidas que muy a menudo sabemos que tienen fecha de caducidad y que, sobre todo, no son robustas.

¿Y qué fondo tiene todo esto? ¿Pensamos que el trabajo es un mal en sí y solo intentamos compensar este “inconveniente”? Pero es que, acaso, ¿no hay personas que disfrutan con lo que hacen? Entonces, ¿cuál es el motivo por el que no nos fijamos en las razones profundas de ello e intentamos generalizarlas? Conocemos la respuesta: “Esto no es normal. Son muy pocos, la excepción. Intentar extenderlo es prácticamente imposible. Que los equipos sientan en su corazón la necesidad de mejorar es una utopía…”.

En mi opinión, este pensamiento es definitivamente pobre después de casi doscientos años de la primera Revolución Industrial. Toyota nos ha demostrado que se pueden hacer las cosas de otra manera, que en el sentido común y en el ejemplo impecable de sus gestores está la clave del éxito. No tienen ningún problema en enseñar sus fábricas y en difundir sus métodos. ¿Por qué? La respuesta está clara: la clave está en la cultura de la compañía, no en el método en sí ni en sus sistemas físicos o lógicos.

Somos curiosos por naturaleza y, para aumentar drásticamente esa curiosidad, debemos articular un conocimiento interdisciplinar a todos los niveles, hasta los operadores. Los campos de conocimiento que hay que cruzar son múltiples: evidentemente técnicos y, cada vez más, hay que trabajar otras disciplinas, como la psicología o el comportamiento humano. El efecto multiplicador que consigue esto en la creación de un modelo profundamente motivador, autosostenido e inimitable es enorme.

Si todo esto lo tenemos tan claro, ¿por qué no encontramos modelos como el descrito en nuestras industrias? A mí se me ocurren al menos tres respuestas:

1. Trabajamos de forma empírica, lo que no permite avanzar en el conocimiento profundo de los fenómenos y, por tanto, no crea inquietud.
2. Es necesario reinventar nuestras ingenierías, para que pasen de un enfoque más bien “practicista” a uno más pragmático capaz de afrontar retos y superar restricciones.
3. Nuestras organizaciones carecen de un liderazgo gerencial con una visión avanzada capaz de replantear el estado de las cosas y de inculcar un inconformismo sano.

Cuando logramos iniciar un sistema de este tipo (realmente el alma de la fábrica del futuro) y le damos la suficiente inercia, hemos creado algo extremadamente potente, que nos exige mucho, pero que engancha de verdad y que realmente consigue generar una ola revolucionaria, pero poco a poco, día a día, sin que se note.

 

Ana Santiago

CEO de Sisteplant y profesora en Deusto Business School, Universidad de Sevilla y Universidad Rey Juan Carlos de Madrid

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