Alejandro Lafarga Ibran sobre ‘¿Por qué mi plan nunca se cumple?’

Alejandro Lafarga Ibran

Director general de Madrileña de Gas

¿Por qué mi plan, ahora, funciona?

No puedo negar que soy un fan incondicional de la profesora Muñoz-Seca. Sus clases en el IESE me descubrieron nuevos horizontes: visión y pragmatismo, una referencia continua que me ayuda a marcar mi estrategia y dirigir a mis equipos.

Si tuviera que elegir un solo concepto de su nuevo libro, sin duda escogería el “análisis de capacidades”. Creo que la aplicación de este concepto es básica para las empresas inmersas en contextos poco estables, que ahora mismo son todas. Sin poder agotar en pocas palabras toda su complejidad, repasaré los tres pivotes sobre los que se apoya: la dirección del tiempo, la distinción entre tareas primarias y secundarias, y la gestión de los cuellos de botella.

La dirección de empresas trata de gestionar el tiempo, el nuestro y el de nuestro equipo. Por este motivo, ser consciente de cómo utilizamos esas 1.765 horas disponibles marca la diferencia. ¿Las estamos utilizando al 100 % para el negocio? ¿Cuántas horas son realmente productivas y cuántas se nos escapan como el agua entre los dedos? La profesora Muñoz-Seca nos adelanta la respuesta: la utilización del tiempo en una empresa se mueve en una banda que oscila entre el 40 % y el 120 %, una banda inaceptable que, por un lado, muestra problemas en la organización (silos, falta de comunicación, etc.) y, por otro, nos debería animar a encontrar la forma de incrementar la productividad.

Tras este análisis, podría ser fácil llegar a conclusiones precipitadas, pero este no es el objetivo del libro. Una de mis frases favoritas de Beatriz es “Conmigo no se despide a nadie; conmigo no se contrata a nadie”. Así es. Una vez que conocemos nuestra capacidad, debemos descubrir qué hacemos con ella. La autora distingue entre las tareas primarias, definidas como aquellas en las que el tiempo de respuesta es cero (tareas prioritarias y planificadas), y las tareas secundarias. Conseguir que los equipos puedan dedicar un 80 % de su tiempo a una combinación equilibrada de los dos tipos de tareas es una muestra de la buena salud de la organización, porque esta cifra nos permite absorber puntas de trabajo.

Y aquí es donde entra el tercer pivote del “análisis de capacidades”: la gestión de los cuellos de botella. Esta es una responsabilidad del máximo ejecutivo. Gestionarlos depende de entender tres principios sencillos: “El que sabe es el que hace”, “Los cuellos de botella rompen toda la organización” y “Su buena gestión descubre las grandes ineficiencias”, lo que Muñoz-Seca ha bautizado como “los bancos verdes”.

Sus icónicos “bancos verdes” nacen de una deliciosa e ilustrativa anécdota que despierta una sonrisa reflexiva. Cuentan que, al visitar un cuartel, un alto mando militar preguntó por qué montaba guardia un soldado frente a un banco verde. Nadie conocía la razón. Consternado, después de investigar, descubrió que en aquel cuartel habían estado vigilando durante años un banco recién pintado para que nadie se sentara en él. ¿Cuántos “bancos verdes” tenemos en nuestra organización?

Estas y otras reflexiones hacen que el nuevo libro de la profesora del IESE confirme el dicho de que “Nada es más práctico que una buena teoría”. Se trata de una lectura altamente recomendable para aquellos que deben contratar o despedir a personas. Con un estilo pragmático, directo y muy orientado al negocio, la autora va destilando toda su aquilatada experiencia en empresas industriales y de servicios, en apenas 360 páginas que se leen en algo más de dos horas muy intensas.