Carlos Martín Maroto sobre ‘Cultura Toyota Kata’

Carlos Martín Maroto

Director general de Focus Lean Kata y profesor en ESIC e ICADE.

En los años ochenta del siglo pasado, cuando la marca japonesa Toyota empezó a convertirse en uno de los primeros fabricantes de automóviles a nivel global, todo el mundo pensó que su éxito se basaba en el diseño de sus sistemas de producción “justo a tiempo”, la calidad de sus productos y la organización de sus plantas. El resto de los fabricantes creyeron que, copiando sus herramientas (Kanban, 5S, flujo, Jidoka, etc.), la parte más “visible” del sistema de producción de Toyota, podrían conseguir los mismos resultados.

Aunque muchas empresas mejoraron sus procesos aplicando esas herramientas de Toyota y lo que se empezó a llamar por aquella época “el pensamiento Lean” (que trataba de adaptar los sistemas de Toyota a la mentalidad occidental), a sus rivales les resultó imposible conseguir los niveles de excelencia alcanzados por la compañía japonesa. La justificación parecía evidente: “Es un tema de cultura. Los japonenses son diferentes”, decíamos los occidentales. Sin embargo, la joint-venture NUMMI, creada en los años noventa entre General Motors y Toyota, al reabrir una antigua fábrica de GM en Fremont (California) que había cerrado por sus desastrosos resultados, demostró que los sistemas de Toyota podían funcionar en cualquier entorno fuera de Japón, siempre y cuando se cambiara la cultura de la empresa en la que trabajaban esas personas. Esa fue, en cuatro palabras, la enseñanza que nos mostró el éxito de NUMMI.

No obstante, ¿cómo se cambia la cultura de una empresa? Como se pudo ver en la planta de NUMMI, de una forma muy simple, pero a la vez muy compleja: cambiando la parte más importante del sistema, las rutinas y los hábitos de las personas que trabajan en ella. Haciendo kata diarios en toda la organización, de una forma perseverante a lo largo del tiempo, con el objetivo de mejorar los procesos y conseguir los retos propuestos para cumplir la estrategia de la compañía. Así se cambia la cultura. No por lo que lo digan los jefes, sino por lo que ocurre día a día en los procesos.

¿Cómo se cambia la cultura de una empresa? De una forma muy simple, pero a la vez muy compleja: cambiando la parte más importante del sistema, las rutinas y los hábitos de las personas que trabajan en ella.

Los países occidentales hemos copiado en nuestros procesos la parte más “visible”, las herramientas Lean, pensando que esa era la parte importante, la solución a nuestros problemas. Hemos copiado lo más fácil de copiar, pero hemos descuidado la parte “invisible” del Sistema de Producción Toyota que no hemos sabido reconocer cuando hemos visitado sus fábricas. Sin embargo, esta parte es la más importante que hay que aplicar en las compañías si se quiere emular el éxito de Toyota. Veamos por qué.

La metodología Toyota Kata es la forma que tienen las personas de Toyota de trabajar y de razonar sobre los problemas. No es nada nuevo. La llevan utilizando para la gestión de toda su compañía durante los últimos cincuenta y esta forma de trabajar ha hecho posible que sean los números uno en el mundo de la fabricación y el diseño de automóviles.

Como dice Mike Rother, la aplicación de la cultura Toyota Kata en las empresas es el Lean del siglo XXI. La metodología Toyota Kata permite a toda la organización conseguir retos estratégicos a largo plazo, utilizando la experimentación y el pensamiento científico. Paso a paso, se consiguen objetivos intermedios y se van traspasando barreras de conocimiento que hacen posible alcanzar logros que a priori parecían imposibles.

La metodología Toyota Kata permite a toda la organización conseguir retos estratégicos a largo plazo, utilizando la experimentación y el pensamiento científico.

No obstante, en todo esto hay un problema. No basta tan solo con explicar la metodología Toyota Kata; hay que practicarla. Hay que generar rutinas en las personas, utilizando los katas de mejora, haciendo sesiones de coaching con los alumnos para mejorar su técnica de mejora de procesos y la resolución de problemas… y eso requiere práctica deliberada, tiempo y constancia en el propósito por parte de toda la organización. Entrenar, entrenar y entrenar.

Nadie sabe jugar al baloncesto sin jugar muchas horas el baloncesto. Para la metodología Toyota Kata sirve la misma regla: “Solo se aprende a practicar Toyota Kata practicando Toyota Kata”.