Abel Gibert sobre ‘Equipos de alta dirección’

Abel Gibert

A menudo, en nuestro trabajo nos solicitan, para un puesto de alta dirección, que el candidato sea una persona con gran capacidad de liderazgo y de trabajar en equipo, términos estos que, bien analizados, son excluyentes. Este libro, de forma muy clara y precisa, nos ayuda a definir y saber cuándo en la alta dirección de una empresa se debe trabajar con un estilo u otro.

La tesis central del libro señala que es deseable al máximo nivel de las empresas lograr un equilibrio entre un equipo real, un líder y un líder de un grupo de trabajo. No se pretende probar que un estilo de dirección es mejor que otro, sino en qué momentos es preferible uno a otro.

El secreto de este equilibrio reside en aprender a integrar la disciplina requerida para actuar como equipo con las habilidades del liderazgo. El objetivo no es reemplazar las actitudes de liderazgo, sino integrarlas con las de los verdaderos equipos.

Los líderes que buscan una integración tienen que reconocer tres realidades:

• La estructura formal de una organización favorece al líder, por la rapidez de la toma de las decisiones y por la responsabilidad individual.
• La estructura informal promueve esfuerzos de equipos indisciplinados con una visión a corto plazo.
• La integración adecuada es la clave para la obtención de un equilibrio entre los diferentes estilos de liderazgo.

John R. Katzenbach define un verdadero equipo como “un pequeño número de personas con capacidades complementarias comprometidas con una meta, unos objetivos y un planteamiento comunes frente a los cuales son mutuamente responsables”.

Todos estos requisitos son de obligado cumplimiento en el máximo nivel. Si este concepto no se aplica rigurosamente en situaciones de equipo, los resultados que éste puede obtener no sólo no serán positivos, sino que incluso serán contraproducentes.

Aplicar esta disciplina al máximo nivel de la empresa es tan importante como aplicarla al resto, pero existen tres razones que lo hacen más difícil: el liderazgo fuerte, que entra en conflicto con los elementos básicos de la disciplina del equipo, el tiempo disponible, que siempre es muy reducido, y el riesgo de fallos y errores, que en equipos puede ser mucho más costoso.

Al máximo nivel de la empresa se deben identificar y priorizar un reducido número de oportunidades para un equipo que ofrezcan el mayor potencial de desarrollo. Como ejemplos se podrían citar los siguientes:

• Establecimiento de una estrategia de fusión de empresas.
• Establecimiento de nuevos objetivos.
• Resolución de asuntos estratégicos clave.
• Proceso de reingeniería.
• Cambio en la estructura de la organización.
• Formulación de la estrategia de comunicación de un cambio importante.
• Plan de carrera de directivos.

De los distintos ejemplos que se relatan en el libro, se llega a la conclusión de que formar equipos de alta dirección no es tarea sencilla. En determinadas empresas ha supuesto un cambio cultural que ha tardado más de 10 años en materializarse y ha exigido un fuerte liderazgo en la cúspide para impulsar el cambio.

En el libro se pueden encontrar ideas y ejemplos prácticos de éxitos y fracasos, que nos permitirán reflexionar sobre cómo trabajamos en nuestra empresa y de qué forma podemos mejorar la eficacia de los procesos de toma de decisiones.

En resumen, podremos entender las claves para integrar la actuación en equipo con el liderazgo ejecutivo, si somos capaces de entender las diferencias entre los dos estilos de gestión e intentamos integrarlos. El trabajo es costoso, no intuitivo y fuera de la zona de confort de la mayoría de los altos directivos; sin embargo, el esfuerzo vale la pena.

El libro Teams at the Top nos ayudará a aconsejar mejor a nuestros clientes sobre la paradoja que existe entre la capacidad de liderazgo y la formación y trabajo en equipos de alta dirección.

 

Abel Gibert

Socio de Seeliger y Conde.

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