Alejandro Lasa sobre ‘Inteligencia práctica’

Alejandro Lasa

La inteligencia práctica consiste en responder y saber adaptarse a la realidad de un entorno cambiante, en el que la tecnología altera los patrones de conducta de la empresa y también de la vida privada.

Esta inteligencia, orientada hacia la acción –hacia la práctica–, no deja de ser una dimensión, un adjetivo más de la inteligencia, uno más de los que han ido proponiéndose en los últimos años: inteligencia emocional, intuitiva, social, etc.

La propuesta de Karl Albrecht sugiere algo conocido por todos: que la inteligencia académica, e incluso las competencias técnicas, no garantizan a los líderes un éxito en su rendimiento. Son condiciones importantes, pero no dejan de ser requisitos umbrales para un ejercicio de liderazgo de alto rendimiento a los que falta añadir algo clave. La inteligencia práctica no es suficiente para cubrir todas las situaciones a las que se debe enfrentar el directivo. El know-how, es decir, la pericia forjada en la experiencia, son necesarios (¡cómo no!) para conducir con sensatez y acierto una empresa en la dirección correcta, pero no basta con eso.

Hay multitud de rasgos de los distintos perfiles personales que pueden dificultar e incluso llegar a impedir que los líderes hagan uso de un criterio empresarial sólido y que pongan en marcha acciones eficaces. Es aquí donde intervienen las emociones en el ejercicio de un liderazgo eficaz.

El factor emocional es ya conocido en el mundo empresarial. No se niega su incidencia, pero tampoco se hace demasiado para lograr aplicar estrategias de control de las emociones de forma que éstas reviertan en beneficio de la empresa. Es muy difícil escapar de la experiencia de ver cómo uno es responsable de algunos comportamientos o reacciones de los que más tarde se siente arrepentido. No obstante, hasta ahí llega toda la reflexión.

Se podría avanzar si se comenzara a determinar cómo intervienen las capacidades emocionales de cada líder en la forma de utilizar su know-how empresarial: su inteligencia práctica será la gestión que haga de las emociones, de manera que potencien o limiten su rendimiento, es decir, el impacto que éstas dejen en su hacer empresarial.

Algunos líderes oponen resistencia a creer en esta interacción entre competencias técnicas y capacidades emocionales. Al fin y al cabo, la mayor parte de las veces alcanzan un grado de éxito, a pesar de las limitaciones que con sus actuaciones emocionales ponen a su propia destreza empresarial. Para ilustrar cómo esta situación se repite en las empresas con mucha frecuencia, se puede pensar, por ejemplo, en un líder de gran pericia en cuanto al saber hacer empresarial que actúa por debajo de su nivel de competencias técnicas: no se atreve a hacer preguntas incisivas a los gerentes de negocio por temor a sus reacciones. De este modo, su capacidad para detectar las pautas del negocio y formular metas más eficaces queda lastrada, lo cual afecta a la empresa en su posicionamiento en el mercado.

¿Quién no ha conocido a líderes que dilatan su toma de decisiones procesando más y más información, con el objetivo de tener más certeza, alargando inútilmente decisiones e imponiendo una lentitud ante las demandas de los clientes? Sin embargo, también hay líderes dispuestos a compartir sus ideas con apertura mental, que incrementan el poder de sus competencias técnicas y buscan diversas perspectivas hasta detectar las tendencias más relevantes de negocio.

La inteligencia práctica, por sí sola, no evita que los líderes cojeen, aun cuando se esfuerzan en caminar bien erguidos; no obstante, hay que recordar que ésta alcanza sus mejores resultados cuando goza de una higiene emocional elevada.

 

Alejandro Lasa

Director general de ADUR Emotional Gym

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