Ángel Díaz Matalobos sobre ‘Let’s fix it!’

Ángel Díaz Matalobos

Profesor de Operaciones y director académico de másteres tecnológicos del IE Business School

Las prácticas “justo a tiempo” han penetrado en nuestra sociedad de una manera que no siempre resulta obvia. Estas prácticas, que se originaron en Japón en la empresa Toyota después de la guerra, no fueron conocidas en Estados Unidos hasta la década de los ochenta, cuando Deming, Schonberger y otros académicos las divulgaron, mostrando la peligrosa brecha competitiva que se había producido en calidad, productividad y costes entre productos americanos y japoneses. Hacia finales de los ochenta, el MIT publica un informe que tendría una notable influencia: La máquina que cambió al mundo. En él se muestra cómo la adopción de las prácticas de producción que favorecen los flujos, los trabajadores facultados y polivalentes, la automatización selectiva y las relaciones cercanas con los proveedores habían logrado mejorar de manera impresionante los automóviles japoneses -puesto que de esta máquina se trata-. Este libro causó gran impresión y motivó una rápida adopción de estas prácticas en la industria de automoción en todo el mundo.

A la adopción de estas prácticas debemos mejoras de homogeneidad que son fáciles de percibir. Los automóviles se han convertido en commodities, ya que las diferencias de calidad y productividad entre las empresas fabricantes se han reducido gracias a la aplicación universal de estas tecnologías. Otro sector menos obvio en el que se han aplicado es el de gran distribución, donde la evolución de estas técnicas en la práctica del ECR (Efficient Consumer Response, movimiento liderado en España por la asociación AECOC) ha producido tales avances que una publicación reciente de McKinsey estimaba que la mayoría del aumento de productividad registrado en Estados Unidos en los últimos años no se debe, como se pensaba, al sector de las nuevas tecnologías, sino a avances en retailing, liderados por Wal-Mart. En España, Zara debe gran parte de su éxito a estos principios, para cuya aplicación contó con la asistencia de Toyota Japón.

La aplicación de principios “justo a tiempo” ha conllevado también problemas sociales. La adaptación de los principios a los países y empresas debe respetar la cultura de éstos. No es lo mismo aplicar prácticas de facultación en países nórdicos, acostumbrados a las organizaciones planas, que aplicarlas en países de América Latina, más orientados a las jerarquías. Finalmente, el “justo a tiempo” ha acarreado problemas importantes de congestión de tráfico, que pueden ejemplarizarse en la experiencia de Volkswagen en Bratislava, que impuso a un proveedor de primera fila, situado a unos cuarenta kilómetros de distancia. La práctica usual en sus otras plantas de entregas “justo en secuencia” (directamente a la línea de ensamblaje) es de unos quinientos camiones diarios. Esto equivale a un camión cada tres minutos, con el impacto que es fácil de imaginar sobre el tráfico en la zona.

El futuro del “justo a tiempo” o lean operations es brillante. Las prácticas han mostrado su eficacia más allá de toda duda. El reto es extender su aplicación a ese 99% de empresas europeas de menos de 250 empleados -que difícilmente las utiliza- y al sector de los servicios -donde su práctica es aún incipiente-.