Beatriz Catalá sobre ‘Bajo una nueva gestión’

Beatriz Catalá

El dinamismo, la motivación y el éxito de cualquier organización tienen que ver con la relación y el equilibrio de tres aspectos: propósito, relaciones y estructura/estrategia.

El propósito pone foco y sentido al trabajo realizado, tanto para la organización como para las personas que trabajamos en ella. Se relaciona con nuestra vocación y expectativas, contestando a la pregunta “¿Para qué?”.

Las relaciones tienen que ver con el modelo de relación que se establece en las organizaciones, basadas en la confianza o no, en ser personas o máquinas de ejecutar tareas y en cómo se desprende un sentimiento de pertenencia. También tiene que ver con los roles que desempeñamos y con la diversidad y el valor que se otorga a cada uno de ellos. Contesta a la pregunta “¿Quién y con quién?”.

La estructura concierne a lo que da cuerpo a la organización, lo que permite al sistema de relaciones servir al propósito, es decir, el cómo; está relacionada con la estructura empresarial, los estatutos, los procesos, la estructura jerárquica, las formas de trabajo por proyectos y las funciones. Es la que da estabilidad y seguridad a la organización. Contesta a la pregunta “¿Cómo?”.

Por tanto, sentido/foco, pertenencia/confianza y seguridad son críticos para el buen funcionamiento de la organización. En el libro de David Burkus están presentes estos tres aspectos en las prácticas que describe. Pone de manifiesto paradigmas difíciles de cambiar en las organizaciones y que tienen un gran impacto en el equilibrio de esta tríada.

En términos generales, estamos viviendo un desequilibrio entre estos tres elementos, entre los que la estructura/estrategia tiene más peso que los otros dos. El desequilibrio se suele reforzar cuando se intenta resolver una escasez de propósito, de comunicación o de confianza añadiendo aún más en la estructura como procesos.

Cuando contestar correos electrónicos se convierte en un objetivo y no en una herramienta de comunicación, los procesos pesan más que el propósito de para qué estamos trabajando. El número de correos electrónicos recibidos es un síntoma, entre otros, de falta de confianza, de “cubrirse las espaldas” poniendo en copia a todo el mundo. Y tiene que ver directamente con el modelo de relación que construimos en las organizaciones. Delimitar su uso nos llevará a relacionarnos más como personas y menos como máquinas.

Con respecto a “primero los empleados, después los clientes”, estoy alineada con que el valor y la calidad de una organización están en las personas que la constituimos y no debemos olvidar que es un compromiso de contribución mutuo. Muchas empresas publican que las personas son lo más importante, pero no son tantas las que actúan en consecuencia.

Una vez más, vemos la importancia del propósito de contribución a la sociedad que como organización y como persona debemos tener. De esta manera, la visión es sistémica de cómo cada uno de nosotros desempeñamos un papel importante en la cadena. Cuando vemos sentido en lo que hacemos, nos sentimos valorados y preparados, disfrutamos haciendo el trabajo y lo hacemos mejor.

Muy en la línea se encuentra la práctica basada en la confianza. Vemos cómo el modelo de relación es básico. Cuando trabajamos “por horas” o “al peso”, alargando horarios de forma poco productiva, hemos perdido el foco de “qué queremos conseguir”. Trabajamos para tener contentos a los jefes, pero no para participar en el propósito.

Tal como muestra el autor, cuando se confía en la responsabilidad de las personas, en su claridad de cómo contribuyen al propósito, la autorregulación es más sabia. En este aspecto, las políticas laborales deben evolucionar para que las personas podamos trabajar en lo que nos gusta, con alternativas válidas para encontrar un proyecto en el que podamos desarrollar nuestro talento y vocación.

Es común encontrar en las organizaciones personas que se encuentran a disgusto en sus puestos de trabajo, pero tienen miedo al cambio. También se dan situaciones “perder-perder”, en las que ni la organización ni la persona están satisfechas, llevando a rupturas dolorosas. Sin embargo, Burkus propone prácticas a través de las cuales podemos llegar a buenos acuerdos entre ambas partes.

La recuperación de modelos de relación en los que hablamos como personas y no como ejecutores de tareas (el feedback diario) es más efectiva que los programas de evaluación del rendimiento, convertidos en meros trámites. Como decía un cliente, se hacen por cumplimiento, “cumplo y miento”, perdiendo el sentido de desarrollo y mejora de cada uno. Mantener estas conversaciones de forma franca y eficaz implica nuevamente confianza y nivel de desarrollo personal para entender nuestros sesgos y patrones en la forma de trabajar.

Los líderes tienen un gran trabajo para impulsar formas innovadoras de gestión basadas en la colaboración, la confianza y la contribución, con procesos ágiles y sin perder de vista el sentido existencial de la organización.

En definitiva, pasar de una cultura de control a una de confianza no se hace de la noche a la mañana; implica todo un proceso de toma de conciencia en todos los niveles de la organización. Este cambio de cultura no solo atañe a los líderes. Ellos son quienes deben impulsarlo, pero el cambio de conciencia corresponde a todas las personas de la organización. Un buen termómetro, a la vez que sencillo, es observar el equilibrio que refleja la organización entre propósito, relaciones y estructura. ¿Qué está teniendo más peso? ¿Qué hemos olvidado?

 

Beatriz Catalá

Directora de Satori3 y profesora invitada en IE Business School

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