Begoña Barrón sobre ‘Human Resources Business Process Outsourcing’

Begoña Barrón

La externalización de procesos productivos se está convirtiendo en una de las claves de las empresas modernas. Los beneficios que proporciona son evidentes, pero, de hecho, esta área de la gestión empresarial aún no es suficientemente conocida, por lo que no está de más recordar las ventajas de este sistema: en primer lugar, el outsourcing permite a las empresas centrarse en su core business, lo que mejor saben hacer, y derivar todos los procesos adicionales hacia empresas que están mejor preparadas y dominan mejor esos otros procesos. En esto se distingue claramente la externalización de la subcontratación. La empresa que externaliza ciertas funciones lo hace porque no constituyen su negocio central y no es experta en ellas. En cambio, la empresa de outsourcing sí es más eficaz en su área de trabajo, tiene más medios humanos y materiales, y dispone del necesario know-how.

Otra ventaja consiste en que las empresas de outsourcing comparten el riesgo empresarial con sus clientes, ya que suscriben sus contratos en función de la productividad obtenida y solamente perciben su contraprestación si hay beneficios efectivos en dicha función. Además, las técnicas de externalización se están constituyendo en sistemas para estabilizar los mercados de trabajo en esta era de globalización y deslocalización, ya que el outsourcing permite a las grandes multinacionales mantener a sus profesionales centrados en aquello que constituye el núcleo de su negocio. Por último, otro beneficio de los sistemas de outsourcing es que permiten abarcar todas las fases del proceso productivo, desde el aprovisionamiento hasta la fabricación, la venta y la atención al cliente.

Teniendo en cuenta estas ventajas, parece extraño que estos procedimientos no se hayan generalizado más en España. Es más, cuando se habla de outsourcing, lo habitual es que se haga referencia al tecnológico y no al basado en el uso intensivo de recursos humanos. Por tanto, debe existir algún factor que disuade a las empresas de un mayor uso de estas posibilidades. Curiosamente, las resistencias al outsourcing se encuentran más en la mentalidad, los hábitos o los temores personales que en el riesgo intrínseco de estos procesos.

A los directivos de empresa y, especialmente, a los directores de recursos humanos les preocupa “perder soberanía” sobre los empleados o compartirla con la empresa de externalización. Este temor es infundado, porque la empresa de outsourcing, como cualquier otra, mima a su cliente, que es precisamente el director de recursos humanos, y no tiene la más mínima intención -ni razón- para establecer una competencia interna.

También a los representantes de los trabajadores les preocupa la presencia de trabajadores que “no son de la plantilla” y ante los cuales no ejercen poder o influencia. Además, en un plano más de imagen que de realidades, los sindicatos suelen atribuir a estas prácticas una menor protección social y un mayor riesgo de siniestralidad laboral. Curiosamente, la realidad muestra lo contrario: el outsourcing no es una subcontrata, sino una empresa cuyo personal está mejor preparado y dotado que el de la empresa-cliente, y presenta la batalla no en el ahorro de costes laborales, sino en el incremento de la productividad.

 

Begoña Barrón

Directora de marketing y comunicación de Atrevia

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