Carlos Emilio Morales sobre ‘¡Saber y hacer!’

Carlos Emilio Morales

Profesor de Emprendizaje y Proyectos de Negocios, Métodos de Investigación y Gestión de la Diversidad en la Pontificia Universidad Católica de Perú

En las artes marciales denominadas DO, básicamente artes marciales japonesas, existe un concepto que tiene un significado central en su práctica. El concepto es Uchikomi y el significado es “repetición”. Para las artes DO (DO alude a la idea de camino o senda que hay que seguir para el encuentro con uno mismo), la repetición es clave para la excelencia en la práctica física y mental.

El libro Know Can Do! desarrolla una serie de sugerencias orientadas a mostrar al lector cómo dar el paso desde el saber al hacer y cómo convertir nuestro conocimiento en acción. Sin embargo, según los autores, si hay un concepto fundamental para poder dar este paso, ése es el concepto de “repetición”. La práctica repetida nos permite fijar un conocimiento y hacernos expertos en él, al tiempo que nos da una mejor oportunidad de poder compartirlo. De hecho, Blanchard, Meyer y Ruhe sugieren que la repetición espaciada es la clave del cambio permanente y que aprenderemos mejor si repetimos espaciadamente un menor número de temas que si estamos expuestos a una mayor cantidad de ellos.

Cuando hablamos de habilidades de liderazgo en la empresa, lo interesante es que el concepto de repetición se hace además práctico únicamente en la interrelación con otro. Siempre tendremos que poner en práctica nuestras habilidades directivas con otras personas y, en tanto en cuanto haya otras personas involucradas, cada situación pondrá a prueba nuestra capacidad de aprender, de re-aprender y, sobre todo, de enseñar. El desarrollo de habilidades para marcar una dirección, trabajar en equipo, escuchar, tomar decisiones, delegar o gestionar conflictos, por ejemplo, difícilmente se consigue sólo leyendo libros o escuchando a gurús. Las habilidades directivas se desarrollan completamente sólo si se incorporan a nuestro hacer cotidiano y por éste se refuerzan, se reorientan y se modulan. Es decir, en realidad sólo la repetición en la actividad cotidiana, en el contacto con personas, nos hará competentes en la tarea de liderar.

En nuestro entorno más cercano con frecuencia somos testigos de despliegues grandilocuentes de información por parte de los superiores. Jefes (que no siempre son líderes) que saben siempre de lo que están hablando, que manejan gran cantidad de datos y que con frecuencia tienen razón en todo. Sin embargo, son pocas las ocasiones en las que los subordinados pueden aprender de ellos, porque la principal intención del superior es la de demostrar cuánto control tiene sobre la información o sobre las prácticas de management, y no –simplemente– la de compartirlas. Si un rasgo distingue a un líder real de aquél que sólo pretende serlo, es que el líder real podrá compartir lo que sabe y querrá formar líderes sin temor a que le hagan sombra.

La lección milenaria que nos deja el Uchikomi de las artes marciales japonesas aplicado al management es inequívoca: a liderar se aprende repitiendo el ejercicio de liderazgo; pero, más importante aún, a liderar se enseña por el mismo camino: repitiendo el ejercicio del liderazgo.