Eduardo García Erquiaga sobre ‘Strategic Management in the Innovation Economy’

Eduardo García Erquiaga

Director general de Galicia Business School y socio director de Ideo y Exponente Business

“Allí donde se cruzan tus talentos con las necesidades del mundo, allí está tu vocación”. Esta frase de Aristóteles refleja perfectamente el objetivo del plan estratégico. La estrategia es el arte de elegir el futuro logrando el encaje entre capacidades internas y necesidades externas. Exige definir actividades, segmentar mercados, diferenciar nuestra forma de añadir valor para el cliente y hacerlo priorizando, siguiendo ese refrán que aconseja que “no se puede disparar a todo lo que vuela”. El viejo arte del estratega consiste en elegir el futuro, y dominar este proceso es mucho más importante que el uso y abuso de instrumentos de análisis y planificación.

Davenport, Leibold y Voelpel tratan de observar en qué medida la planificación estratégica sigue vigente en la economía de la innovación, en mercados en los que la disrupción es cada vez más y más frecuente. La tentación académica lleva a pensar que el nuevo mundo exige otro manual, que la planificación estratégica ya no es útil. Ante esta tentación, no viene mal algo de sentido común y sugiero recordar algunas cuestiones:

La innovación y la disrupción han existido siempre. Henry Ford fue un ejemplo paradigmático de innovación de ruptura: estandarización, modelo T, participación de los empleados en beneficios, sistemas de venta a crédito, etc. No mucho después, Avis cambió el mapa del valor para el cliente en el negocio del alquiler de vehículos alquilando coches en los aeropuertos.
La innovación resulta de la confluencia de tres realidades: un espíritu innovador que busca dar nuevas soluciones a viejos problemas, la disponibilidad de una tecnología que lo permite y una necesidad latente en el mercado. La estrategia, la de verdad, es clave para lograr la innovación exitosa; está hecha para abordar mejor la innovación.
El entorno actual no es el de hace cincuenta o cien años. Se diferencia de éstos en la mayor turbulencia, en la mayor probabilidad de disrupciones que exigen una mayor atención para adaptar con rapidez el modo de pilotar la empresa a esos cambios del entorno. Si antes conducíamos un turismo por una autopista con poco tráfico, ahora conducimos un coche de competición por un circuito atestado y con un trazado difícil e inesperado.

Para sobrevivir es preciso ser mejor piloto, pero ese nuevo entorno no pone en entredicho el arte de la conducción. Al contrario, nunca serán tan importantes la capacitación del piloto y el conocimiento profundo de los principios básicos de la conducción. Nunca será tan importante la estrategia para pilotar la empresa. Así las cosas, ¿qué debe tener muy en cuenta nuestro piloto de empresa?:

El efecto experiencia y la producción acumulada que marcaron las bases de la estrategia en los años setenta ya no son conceptos clave, ya que esa experiencia pasa de palanca a lastre en cuanto cambia la tecnología.
La innovación pasa a ser la principal estrategia; es necesario cambiar y la autocomplacencia es la peor enemiga de la innovación. Por ello, su actitud debe ser la de quien aprende y desaprende, dispuesto a cambiar de paradigma cada vez que surja una nueva disrupción.

Afortunadamente, en la economía de la innovación, la rapidez manda. Morirán las empresas en las que el análisis conduce a la parálisis. Despojaremos a la estrategia de tanto y tanto que le sobra, de departamentos de planificación ineficaces, del análisis por el análisis, del exceso de ritual y del lenguaje rimbombante. Volveremos a disfrutar de la estrategia en estado puro.