Eusebi Carnicero sobre ‘Más allá del sistema presupuestario’

Eusebi Carnicero

Profesor de la Universidad Ramon Llull. Doctor por la Universidad de Barcelona

Por la naturaleza del tema que debo comentar y en coherencia con él, me centraré en el presupuesto a corto plazo o anual. Así, me limitaré a los aspectos tácticos -del griego tectike, que significa “poner las cosas en orden”-, anteponiéndolos a los aspectos estratégicos, que corresponderían a otros temas.

No hace mucho tiempo, el control presupuestario se asociaba con algo exclusivo de la gran empresa. Actualmente, su utilidad abarca a la mayoría de las empresas; es más, resulta difícil comprender que una empresa se pueda dirigir sin unos objetivos económicos, profesionales, retributivos, etc. prefijados que, además, resulten útiles para el control, seguimiento y análisis de las posibles desviaciones, de tal manera que faciliten la adopción de aquellas decisiones necesarias para corregir o revisar los citados objetivos.

Sin embargo, la implantación de un control de gestión en el cual se integra el presupuesto anual no es la panacea para solucionar todos los problemas con los que se enfrenta la empresa. Realmente plantea algunas carencias, entre las que cabe destacar las siguientes:

La confección de un presupuesto suele estar condicionada por el momento económico. Cuando éste presenta serias turbulencias, mayores suelen ser el rigor, el seguimiento y la exigencia; por el contrario, en momentos de bonanza económica, el entorno, más relajado, se transmite en una exigencia más laxa y tolerante.
La rutina. En muchas empresas es frecuente confeccionar el presupuesto anual partiendo de datos históricos a los cuales se suman unos porcentajes más o menos aleatorios o subjetivos de cada parámetro, y así se da por operativo. Esta práctica es precisamente la antítesis de lo que persigue un control de gestión.
¿Quién debe hacer el presupuesto? Lo habitual es que la confección del presupuesto se inicie en los distintos departamentos que componen la empresa y posteriormente se integren a través de la figura del controller o por medio de la propia dirección. Una vez obtenido el resultado integrado, se comprueba si satisface las perspectivas de la empresa y, en ese caso, se aprueba. En caso contrario, se devuelve cada presupuesto a su origen para su revisión y posterior presentación, “retocando” los aspectos más destacables a modo de sugerencia, hasta que finalmente se “cuadra” y aprueba. Si después del trasiego y revisión de los documentos no se produce un consenso, el máximo responsable lo cierra, asignando los medios en función de los objetivos que se persiguen -generalmente, el de alcanzar el mayor beneficio posible-.
La presión con la que se realizan los presupuestos suele conducir a su rápida aprobación, con la esperanza de que se les hará cuadrar, en su momento, con los reales, a través, por ejemplo, de la contabilidad creativa. Esta práctica suele ser habitual cuando el presupuesto y los resultados están muy relacionados con la retribución de los directivos o las exigencias de los accionistas.

La enorme rapidez con la que se producen acontecimientos como la movilidad de oferta y demanda, la celeridad de la comunicación e información, la deslocalización de empresas, la diferencia entre los costes laborales, el diferente trato fiscal según la ubicación, etc. demanda con urgencia la implantación de nuevos modelos de control y previsión que flexibilicen las decisiones.

Para la adaptación a ese nuevo entorno son imperativos un cambio cultural y un alto grado de preparación, y, sobre todo, disponer de las habilidades directivas que favorezcan la implicación de los componentes de la organización, de forma que cada área de negocios se desarrolle como un negocio que demanda el desarrollo de acciones específicas, es decir, como indican Hope y Fraser, que cada responsable se constituya en emprendedor.