Francisco Negreira del Río sobre ‘Winning’

Francisco Negreira del Río

CEO de Galuresa y Socio Fundador de EFConsulting

Jack Welch sostiene que los directivos han escogido una de las profesiones más sencillas del mundo. Supongo que por ello este libro está lleno de claridad, sentido común y buen humor. El éxito de las empresas radica en satisfacer las necesidades de los clientes. Esta es la causa de que todas las energías de una compañía deban estar canalizadas hacia estos agentes externos que serán nuestra particular prueba del algodón. ¿Cómo lograrlo?

En el ámbito institucional, debemos contar con unos órganos de gobierno (consejo de administración y equipo de alta dirección) en los que estén perfectamente definidas las competencias de cada uno. Si hay algo peligroso para la estructura de poderes de una empresa, al igual que en un estado, es que estos no estén debidamente separados y existan solapamientos. Si de la cabeza emana desorden, imaginemos lo que puede ocurrir por debajo… El complemento a la estructura de gobierno es una estructura organizativa clara, sencilla, sin burocracia y que no cree problemas. Existe para que el trabajo del personal pueda ser útil a los clientes. Para nada más.

El papel de los directivos es crucial. Suya es la responsabilidad de orientar la organización: les corresponde determinar dónde está el valor para el cliente y cuáles son sus necesidades para después dirigir toda nuestra maquinaria bélica en la dirección adecuada. Los mercados evolucionan y cambian, por lo que la innovación, entendida como la adecuación de nuestra propuesta de valor a los cambios en las necesidades y utilidades de los clientes, forma parte esencial del trabajo directivo. Al mismo tiempo, deberán obtener el máximo rendimiento de las personas que están a su cargo, para lo cual es necesario que las dejen trabajar tranquilas. Recuerde que el grueso de las tareas lo realizan la parte media y baja de la pirámide organizativa, por lo que más vale que nos les hagamos perder el tiempo con “nuestros problemas”. Una buena técnica, aunque incómoda de aceptar, es preguntarles en qué las estorbamos.

Una asignación clara de responsabilidades es la herramienta más poderosa para tener a la gente centrada en lo verdaderamente importante y es la base para construir un buen modelo de dirección por objetivos. Ahora bien, debemos tener claro para qué tenemos a alguien en la empresa: ¿podríamos escribir en medio folio en qué queremos que se centre y qué esperamos obtener de su trabajo?; ¿se lo hemos dicho al interesado? Sin esto, no hay dirección por objetivos y seremos un barco sin rumbo.

Dado que no todo el mundo rinde al mismo nivel (por motivación, esfuerzo, capacitación…), es obligada la evaluación de toda la plantilla (incluidos, por supuesto, los directivos). No podemos dejar de premiar (retribución, carrera profesional, reconocimiento, etc.) a aquellos que tienen un rendimiento excelente, al igual que no podemos dejar de sancionar a los que muestran un rendimiento por debajo de lo razonable. Si es necesario prescindir de alguien, debemos hacerlo (si albergamos sospechas, debemos contestar a la pregunta: ¿lo volveríamos a contratar con lo que sabemos hoy?). Esta forma de ver la empresa no es dura, sino práctica. Dura es la realidad en la que competimos a diario, donde los clientes sí diferencian a las compañías excelentes de las mediocres (estas o lo pasan muy mal o perecen en el camino). Por ello, es mejor actuar prevenidos. En cualquier caso y en palabras del autor: “Yo no inventé la diferenciación; la aprendí en el patio del colegio, de niño”.