Guido Stein sobre ‘El código del nuevo líder’

Guido Stein

No sabría responder directamente a la pregunta con la que empieza el sugerente libro de Ulrich y sus colegas, “¿Qué hace que un líder sea eficaz?”, sin repetir lo que ellos dicen, pero de peor modo. Sin embargo, sí me veo con ganas de seguir uno de sus consejos: “Póngase en el lugar de los clientes de los productos y servicios de su compañía”; es decir, apuntar una respuesta a la pregunta “¿Qué espero yo de un líder eficaz?”.

Así como existe un código genético, seguramente podemos rastrear un código de liderazgo. Echemos mano de un hilo de Ariadna: las competencias que transforman el conocimiento en acciones contantes y sonantes. Valgan las próximas líneas como una glosa a este libro.

Las personas que compartimos el trabajo en la empresa que nos ha tocado vivir adolecemos de varias patologías que sumar a la habitual aversión a la incertidumbre o al miedo a vérnoslas con lo que desconocemos y escapa a nuestro control, siquiera parcial. Esas patologías son, por un lado, la omisión, que consiste en la incapacidad de ver las oportunidades, y, por otro, la negligencia, que supone la incapacidad de aprovecharlas una vez detectadas.

Como el futuro se caracteriza por ser aleatorio e incierto, y ese rasgo influye en la consecución de los resultados, resulta vano pretender que el trabajo directivo esté sujeto a reglas fijas. La eficacia dependerá más bien del empleo de los criterios más adecuados en cada momento.

El acierto en la decisión no viene determinado por pensar correctamente, por atenerse a un proceso formalmente adecuado. Para ningún problema real existe una solución ideal, ni para ninguna oportunidad real existe un objetivo ideal. Los problemas prácticos son concretos, cambiantes y contextualizados, de ahí que las decisiones prácticas también lo tengan que ser. Eso no quiere decir que la acción directiva haya de ser irracional, sino que la estricta racionalidad se ve superada cuando la libertad de los decisores y de los ejecutores entra en juego. A un decisor se le puede decir lo que debe pensar en determinadas situaciones; ahora bien, su voluntad permanecerá libre en esas situaciones.

La eficacia reta los límites de la lógica, ya que no se puede eliminar la contingencia de los hechos, ni el peso de la subjetividad de los sujetos involucrados, ni tampoco la realidad de la información incompleta. De ahí que la sabiduría práctica se caracterice por la prudencia y no por la exactitud.

Decidir supone dar un salto; no se toma una decisión como se extrae la conclusión de las premisas. Para decidir hay que tener capacidad de decisión. A la inteligencia, que nos ayuda a pensar adecuadamente, hay que sumarle la voluntad, que nos ayuda a querer la acción elegida. La una sin la otra quedan debilitadas.

Llegados aquí, podemos apuntar las competencias críticas para dirigir con eficacia: para diagnosticar con acierto precisamos objetividad ante las oportunidades y las amenazas, y humildad ante las propias capacidades; para decidir con eficacia necesitamos magnanimidad o afán de logro y audacia o capacidad de riesgo; y, por último, para ejecutar con eficacia, a la constancia y a la fortaleza hay que sumarles la confianza de los dirigidos.

Fácil de decir, muy arduo de hacer. Ahí radican el mérito y el reto.

 

Guido Stein

Profesor del IESE Business School y presidente de EUNSA

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