Guido Stein sobre ‘Growing Your Company’s Leaders’

Guido Stein

Desarrollar a los miembros de una empresa al tiempo que se consiguen los resultados es la tarea de un directivo que pretenda merecer tal nombre. También cabe describir al líder de una compañía como aquél o aquélla que da ejemplo y genera simultáneamente negocio. No encuentro otra síntesis más apretada y global para describir mejor las competencias esenciales. Las core competences de las que nos hablan en este libro Fulmer y Conger constituyen el quicio sobre el que construir la estrategia competitiva de una empresa y desplegar una gestión eficaz. Ahora bien, las competencias sólo las encarnan personas concretas. Por esa razón, contar con personas competentes es esencial, más en unos tiempos en los que precisamente escasean.

Las estrategias para enfrentarse a esta grave carencia son muy variadas, si bien no todas igual de realistas, puesto que la eficacia de la elección depende en gran medida de la empresa en cuestión y del tipo de directivos que efectivamente busca. En cualquier caso, todas las decisiones, y más las estratégicas si cabe, se evalúan con su puesta en práctica. La realidad aplica siempre un criterio de validez que no engaña y, como decía Cervantes, “más complicado que la realidad, sólo la realidad”.

No he creído nunca en el nombramiento in pectore de un sucesor. No considero que sea conveniente para una empresa, pero tampoco para un partido político, ni siquiera para un equipo de fútbol o para cualquier otra organización que precise un fuerte liderazgo. La elección pública del sucesor hay que llevarla a cabo en el momento oportuno: ni antes, porque puede resultar prematura, ni después, porque puede llevarse a cabo precipitadamente o por derribo.

Otra cosa muy distinta es que un líder cabal se haya preocupado por formar a varias personas que, llegado el caso, le puedan suceder. A mi juicio, esa tarea entra en su sueldo igual que la de conseguir los resultados que permitan a la empresa sobrevivir, generando el sustento de quienes en ella trabajan, han puesto el capital o se relacionan como proveedores, y, muy especialmente, sirviendo a sus clientes.

El verdadero directivo desde que la empresa existe es una mezcla de juez, mentor y educador (coach se dice hoy), y se la juega como aquella colonia de los anuncios, “en las distancias cortas”, que es en la única en la que se forma a la gente. Enseñar con seriedad, que no es otra cosa que formar a uno o muchos “sucesores”, consiste en poner las manos en lo que tiene de más vital un ser humano; supone buscar el acceso a lo más íntimo de su integridad.

En esa tarea puede construir o arrasar; tan dañina será la ingenuidad como el cinismo. No me cabe duda de que lo más noble que puede hacerse es capacitar a otros. Tampoco me cabe duda de que deformar a nuestros colaboradores, introduciendo en ellos el desaliento, el hastío, la insensibilidad o la incompetencia, es una inmoralidad para con ellos, para con la empresa y, principalmente, para con quien sale más dañado, que es quien comete esa injusticia.

Como bien saben Fulmer y Conger, el tema que tratan es demasiado importante como para que el lector no quede interpelado personalmente: no hay recetas mágicas; si usted no se preocupa por estimar y querer a sus colaboradores, que es el fundamento sobre el que debe desarrollarse cualquier competencia, no formará a ningún sucesor.

 

Guido Stein

Profesor del IESE Business School y presidente de EUNSA

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