Guido Stein sobre ‘The Leadership Wheel’

Guido Stein

Este libro aborda con audacia un reto intelectual y práctico muy oportuno en la dirección de empresas y todo tipo de organizaciones: ¿cómo crear o desarrollar líderes? Sus 237 páginas me han animado a echar mi cuarto a espadas. Como advierte Alejandro Llano, “lo importante no es enseñar; lo importante es aprender”. Justamente, uno mismo es el que ha de aprender a dirigir. El directivo, al ser el propio instrumento sobre el que ha de trabajar, si desea que ese instrumento sea útil en su carrera, deberá tomar las riendas de su mejora de un modo decidido e innovador. Habrá de perseguir o crear las oportunidades dentro de sus responsabilidades funcionales y de los proyectos en los que intervenga, puesto que los directivos aprenden a dirigir esencialmente entrenándose en su puesto de trabajo (on the job training).

El aprendizaje más potente y rápido es el que se consigue sacándole de su zona de confort, en la que se ha instalado una vez que ha dominado la situación a base de usar sus competencias actuales; para ello hay que exponerlo a responsabilidades nuevas y mayores, retos más amplios, que consiguientemente le obliguen a improvisar y consolidar nuevas competencias.

Nuestras empresas adolecen de la patología de estar hiperdirigidas por visionarios, agentes del cambio y autoritarios. Hace tiempo ya que llegó la hora de reemplazar este paradigma. Para impulsar una cultura que prime el aprendizaje constante es preciso que el que hace cabeza se ponga, en lugar de arriba y al frente, dentro y detrás, como hace un pastor con su rebaño.

Como advierte Hill, los directivos han de dejar de preguntarse si están dirigiendo y aterrizar en una reflexión de mayor calado: “¿Estoy creando un entorno en el que otros aprendan a dirigir y liderar?”. Si quieren de veras que los futuros directivos confíen en el deseo de implantar un nuevo modo de hacer, una cultura renovada, que supere el puro discurso, los líderes de hoy inexorablemente habrán de dedicar tiempo y esfuerzo al desarrollo de los directivos, comenzando por los mayores; habrán de esmerarse por descubrir qué necesitan aprender y cómo lo van a hacer; habrán de configurar entornos de confianza en los que el esquema “ensayo y error” no signifique acierto a la primera, sino un espacio seguro para aprovechar las oportunidades y apostar por la creatividad y la innovación (todos sabemos que los errores son la consecuencia de arriesgar y la oportunidad de aprender); y habrán de gestionar con audacia la bipolaridad que enfrenta los rendimientos a corto plazo con el aprendizaje y crecimiento personal.

Hasta que a los directivos no se les mida y evalúe por desarrollar a su gente, por insistir en la inteligencia emocional, en la empatía o en que las personas son el activo más importante de la compañía, no se lograrán los cambios prácticos necesarios.

Lo que hacen los líderes constituye siempre un mensaje; por eso no hay que elegirlos por lo que piensan, sino por lo que son. Su ejemplaridad consiste en afanarse por ser mejores siendo uno más entre todos, dispuesto a compartir los riesgos y las dificultades. Precisamente así es como pueden los demás aprender por contagio las mejores competencias. Aristóteles, que formó al líder militar más insigne de la Antigüedad, Alejandro Magno, apuntaba que la virtud se contagia cuando el soldado sale beneficiado de la virtud del jefe.

 

Guido Stein

Profesor del IESE Business School y presidente de EUNSA

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