Ignacio Rel sobre ‘El nuevo papel de los directores financieros’

Ignacio Rel

El aumento de la rivalidad competitiva, donde las empresas compiten en entornos incluso hostiles en lugar de crear océanos azules que generen ventajas competitivas sostenibles en el tiempo; la rápida capacidad de respuesta y necesidad de flexibilidad en los modelos de negocio para conseguir la anhelada orientación al cliente, tanto externo como interno, que permita dar mejor servicio y aumente la fidelización del cliente; la preocupación por el crecimiento continuo de los negocios, tanto de forma orgánica como inorgánica; la necesidad imperiosa de mejorar la rentabilidad empresarial a través de mejoras en la eficiencia operativa… Todos estos hechos hacen que el entorno empresarial actual sea cada vez más complejo y los cambios sean más rápidos, redefiniéndose continuamente las estrategias empresariales.

En este contexto, el rol del CFO ha cambiado considerablemente. En un pasado no muy lejano y en entornos empresariales de aguas tranquilas, sus funciones eran, entre otras, gestionar de forma eficiente el disponible bancario y la financiación necesaria para acometer inversiones, definir e implantar los controles internos necesarios para asegurar la fiabilidad de la información financiera y actuar como responsable de supervisar la contabilidad y gestionar de forma adecuada el cierre contable produciendo paquetes de reporting financiero destinados principalmente a grupos de interés internos.

En la actualidad, el CFO tiene un papel importante no solo como gestor del área económico-financiera, sino incluso como asesor estratégico de la compañía y gestor de cambios dentro de la propia organización: tiene que tener capacidad de análisis de información de negocio, desde el punto de vista financiero y abarcando las diferentes áreas de la compañía, combinando tanto el pasado y el presente con las previsiones de evolución futura y proponiendo recomendaciones y acciones que ayuden a incrementar el valor de la compañía.

Igualmente, tiene que ser capaz de gestionar eficientemente, simplificando, estandarizando y, en algunos casos, centralizando algunos de sus procesos de back (presupuestación, procesamiento de transacciones, cierre contable y reporting), middle (gestión de working capital, gestión de impuestos, gestión de activos y análisis de riesgo y control interno) y front office (planificación financiera, control de gestión, sistemas de información estratégica y comunicación de valor a analistas y otros agentes externos) para obtener y analizar información con menos recursos, por restricciones de coste, y en períodos de tiempo más reducidos.

Asimismo, debe tener capacidad para integrar procesos, sistemas y organizaciones del área económico-financiera con modos, culturas y formas de operar distintas, y suficiente dominio técnico y de conocimiento normativo para satisfacer los nuevos requerimientos regulatorios, locales e internacionales. También debe ser un analista de riesgos completo, más allá del ámbito financiero, abarcando también los ámbitos del riesgo estratégico, operacional, etc. Por último, debe poseer dotes de comunicación para transmitir, de forma ordenada, confianza a analistas e inversores sobre la salud financiera de la compañía y las posibilidades futuras del negocio.

Son muchos los requerimientos y habilidades demandadas del CFO, por lo que es de vital importancia que este cuente con los medios técnicos (mecanismos de comunicación y sistemas de información estandarizados, homogéneos entre negocios e integrados con altos grados de automatización) y humanos (equipo de profesionales cualificados) para desempeñar su función. El CFO debe ser, por tanto, un líder del área económico-financiera con visión global del negocio y capacidad de movilización dentro de la organización, que dé servicio al resto de las áreas de la empresa con los niveles de calidad y orientación al cliente interno adecuados.

 

Ignacio Rel

Socio de Strategy de PWC en España

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