Inmaculada Freije Obregón sobre ‘Liderando la revolución’

Inmaculada Freije Obregón

Profesora de Estrategia Empresarial en la Deusto Business School

Los excesos de competencia llevan a desbancar la mejora continua (y el incrementalismo), así como el benchmarking. Seguir continuamente mejorando se convierte en una tarea muy difícil. La salida es la “revolución”. Hamel parte de la observación del comportamiento de las “mejores empresas”: no están obsesionadas con situarse por delante de sus principales competidores, sino con utilizar sus competencias esenciales para crear nuevos mercados.

La revolución es la innovación, entendida en el sentido del desarrollo de nuevos modelos de negocio. Sin embargo, esto no es lo más novedoso de la obra. El argumento central es que la innovación radical es la ventaja competitiva para el nuevo milenio.

Como el propio autor declara en el prólogo, Leading the Revolution es un manifiesto y un manual. Es un libro para quienes creen que la pasión es tan importante como los beneficios, para aquéllos que están cansados de jugar seguro, para aquéllos que se preocupan tanto de sus clientes, de sus colegas y de su propio legado, que no se pueden imaginar no liderando la revolución, para aquéllos que trabajan por una causa noble…

Su propuesta es una innovación no lineal, discontinua, radical, como única manera de escapar de la tremenda “hipercompetencia” que está acabando con los márgenes de una industria tras otra. La innovación en el concepto de negocio cambia las bases de la competencia introduciendo variedad: va más allá de la innovación que se enfoca en el producto o en la tecnología. Aunque estos nuevos conceptos de negocio son en parte fortuitos, también requieren una visión muy claramente dirigida. La pasión no sustituye a la coherencia y, por ello, el planteamiento ha de ser además “creíble, coherente, convincente y comercial”. Aquí es donde aparece la segunda gran parte de la batalla. Lógicamente, cuanto más radical sea el cambio, más difícil será de aceptar y asimilar por la organización en todos los sentidos.

También es por todos aceptado que lo radical es más arriesgado. La forma que Hamel propone para que la organización controle ese riesgo no es nueva. Por un lado, limitar el riesgo relativo del proyecto dentro de la cartera de proyectos; por otro lado, limitar el riesgo de la experimentación haciendo pequeñas apuestas. Aquí podrían aparecer los viejos peligros, como el de imitación (si el concepto no se puede proteger de alguna manera) o la exigencia de elevadas masas críticas (que imposibilitarían pruebas a escala pequeña).

Los gestores menos “apasionados” no deben desestimar su lectura, ya que también se ofrece una serie de condiciones que favorecen la innovación. La organización debe prepararse para que la innovación se produzca, se canalice y se pueda aprovechar. Muchas de las recetas habituales tienen aquí su encaje, ya que se trata de un planteamiento de innovación más amplio (sobre el concepto de negocio) y más radical (no basta un pequeño cambio, un cambio incremental o continuo).

Aunque siempre vienen bien unas inyecciones de apasionamiento (sobre todo cuando el autor insiste en que cualquiera puede llegar), es claro que la revolución no puede ser generalizada. Miles de empresas en todo el mundo tienen que seguir cumpliendo sus finalidades, generando valor para sus accionistas, para sus trabajadores, para la economía… por lo que, hasta que sean capaces de “liderar la revolución”, tendrán que mantenerse en el mercado sin separarse mucho de la competencia, trabajando y mejorando continua e incrementalmente.

Además, el libro es de lectura amena, salpicado de variados casos y experiencias de empresas. Su formato acompaña su contenido, “rompiendo moldes”. No es habitual encontrar en la literatura de gestión un volumen con tantos colores y juegos de letras de todos los tipos, sentidos y direcciones posibles, combinados con dibujos y fotografías.