Javier Heredia Chons sobre ‘Capitalizing on Conflict’

Javier Heredia Chons

Director general de Consultoría en Otto Walter España

Capitalizing on Conflict… ¿merece el tiempo que nos llevará leerlo? La respuesta es categórica: sí. El conflicto es inherente al ser humano y la empresa no deja de ser un sistema que encauza los comportamientos hacia terrenos constructivos o destructivos. Como profesional de la dirección, he observado cómo organizaciones, áreas y personas mantienen una realidad profesional insatisfactoria, por no decir dura (que, a su vez, redunda en lo personal e incluso en la salud), que ofrece resultados muy inferiores a los que obtendrían si los conflictos emergieran y se trataran adecuadamente.

Un management coherente aspira a optimizar el valor y, por tanto, debe gestionar el conflicto de forma integral y planificada, como hace con la estrategia de inversión, la política de nuevos productos o cualquier otra de las variables empresariales que requieren atención continuada por parte de la alta dirección. No afrontar los conflictos equivale -a medio y largo plazo- a renunciar al entusiasmo y a la capacidad creativa de nuestros equipos y colaboradores; de ahí a la quiebra de la confianza tan sólo hay otro paso. En mi opinión, un precio demasiado alto para los que conocemos el valor de los equipos. Si los empleados no sienten confianza, adoptan consciente o inconscientemente posturas defensivas antiproductivas. De esta forma, si evaluáramos cuantitativamente el precio del conflicto en las organizaciones, no lo dudaríamos: convertiríamos su gestión en alta prioridad.

Llevamos más de una década hablando sin cesar de gestión del conflicto, negociación, clima laboral, etc. Es cierto que hemos avanzado notablemente. No obstante, la realidad nos muestra entornos laborales en los que el estrés, el burnout, en suma, la enfermedad en cuanto desequilibrio, es el pan nuestro de cada día.

Los gestores no podemos soslayar durante más tiempo las consecuencias de permitir que el conflicto haga día a día más profundas sus largas raíces. Las empresas que no consiguen desarrollar adecuadamente los recursos humanos y se niegan a considerar con detenimiento el problema del conflicto manifiestan una ceguera peligrosa. Cuando la atención se centra exclusivamente en la productividad y se desatienden las necesidades del individuo, el clima de desconfianza está asegurado. Y, antes o después, el estrés individual y colectivo mermará las fuerzas productivas del individuo y, por consiguiente, de la organización.

Capitalizing on Conflict es más que un manual o una guía práctica. Es un mapa con cuatro reinos fundamentales para explorar y recorrer en la gestión del conflicto: minimizar el conflicto destructivo, hacer aflorar los conflictos ocultos, resolverlos eficazmente y extraer el aprendizaje correspondiente. Blackard y Gibson nos ofrecen la teoría y la práctica, pero sobre todo cartografían una realidad que, de no atajarse, nos puede llevar a territorios ciertamente inhóspitos. Los directivos hemos de elegir entre conformarnos con ser observadores de naves emocionalmente a la deriva o, por el contrario, capitanearlas hacia la optimización de la productividad.

En Otto Walter, la gestión del conflicto se afronta con la visión de sumar objetivos y construir nuevos caminos que nos darán las claves para llegar a soluciones comunes, alejadas de victorias y derrotas. Con este enfoque, la resolución de conflictos se convierte en una herramienta de innovación y desarrollo personal para la dirección. Una organización que gestiona de forma positiva el conflicto limita sus expresiones negativas, lo que ayuda a reducir el nivel de conflicto negativo y, como dicen los autores, a promover un estado de “paz social” multiplicador del rendimiento. Un ideal por el que sin duda merece la pena trabajar.