Jesús Cambra sobre ‘The Power of Two’

Jesús Cambra

Actualmente el éxito empresarial no puede entenderse sólo a partir de una buena gestión de las relaciones con los clientes. Es necesario considerar un conjunto de referencia mayor. En este sentido, la literatura especializada destaca la importancia de establecer, desarrollar y mantener relaciones estables con clientes, proveedores, distribuidores, instituciones y otros grupos de interés.

Hay que destacar el concepto de “relación”, ya que el contacto con estos grupos no puede limitarse únicamente al mero intercambio (o sucesión discreta de contactos). Resulta mucho más interesante apostar por relaciones duraderas con socios clave, de tal forma que se reduzca el riesgo asociado a una posible selección adversa y se incremente el horizonte temporal para rentabilizar el esfuerzo destinado a la búsqueda de proveedores, distribuidores y clientes. En definitiva, gestionar los recursos de un modo más eficiente.

En este contexto, por ejemplo, adquieren gran relevancia los procesos de identificación y selección de proveedores, hasta tal punto que en muchos casos la empresa se convierte en un agente realmente activo que dedica tiempo y recursos a este proceso. Para algunos expertos, esta situación supone un cambio en el rol tradicional que el márketing asocia a compradores y vendedores y representa la base del denominado “marketing inverso”.

Una vez seleccionado el socio potencial, comienza el proceso de construcción y gestión de la relación, que estará determinado por una serie de factores objetivos, pero también subjetivos. La clave es el nivel de satisfacción percibido por todas las partes implicadas en el proceso. Hay que destacar que hechos aislados repercuten en la valoración global de la relación. Además, en caso de que la relación resulte interesante para los agentes implicados ésta podrá consolidarse. Sin embargo, no debemos pensar en la consolidación únicamente como una mera extensión temporal. Debemos pensar en una “relación de pareja” en la que los niveles de confianza y compromiso aumentan progresivamente, favorecidos por la comunicación (cada vez más fluida) y la cooperación (cada vez más frecuente). En algunos casos, como sucede en muchas parejas, el nivel máximo de desarrollo se alcanza con la integración total de ambas partes, a modo de “matrimonio”. No obstante, debe existir interés real por ambas partes. De lo contrario es probable que no se llegue a buen puerto.

Permítanme haber utilizado este símil, pero creo que resulta sumamente ilustrativo para la situación que nos ocupa. Además, para que este matrimonio resulte provechoso ambas partes deben aportar a la relación. De lo contrario puede existir cierto descontento y surgir problemas, de fácil (en ocasiones) o difícil (en otras) solución. Es cierto que aquellas empresas que sean capaces de crear un marco propicio y desarrollar relaciones especiales “de pareja” con unos pocos proveedores, distribuidores (y quizá clientes) probablemente desarrollarán importantes ventajas competitivas que resultan sumamente difíciles de copiar y, a largo plazo, disfrutarán de una posición más sólida frente a otros competidores que no hayan sido capaces de hacerlo.

Sin embargo el proceso no es sencillo ni está libre de obstáculos. No es suficiente con querer. Además hay que saber. Los autores de este libro defienden la idoneidad de promover este tipo de relaciones con unos pocos socios clave y muestran el camino a seguir: cuatro fases para alcanzar la alineación estratégica.

Tras su lectura quizá sea más sencillo comprender los motivos por los que las alianzas o acuerdos duraderos entre socios clave se han incrementado tanto en frecuencia como en importancia, e identificar aquellos factores que determinan el éxito o fracaso del proceso.

 

Jesús Cambra

Profesor del Departamento de Organización de Empresas y Márketing de la Universidad Pablo de Olavide

Ver más