Jorge Edelman sobre ‘Los principios absolutos del liderazgo’

Jorge Edelman

El liderazgo, como el carisma, es uno de los atributos de la naturaleza humana más difíciles de precisar o definir. Philip Crosby lo define, en una traducción libre, como la “estimulación deliberada de personas con el propósito de impulsar acciones que satisfagan la agenda personal del líder”. De ahí a la manipulación sólo hay un pequeño paso. Pero vamos a concentrarnos en el liderazgo positivo y su impacto en el mundo de la empresa.

Con frecuencia asociamos el liderazgo a la formulación de una “visión” de la empresa, que se proyecta sobre sus clientes, socios, empleados y la sociedad en general. Recordemos la presión que Lou Gerstner tuvo que soportar durante su primer año al frente de IBM, cuando su supuesta falta de experiencia en el sector de las Tecnologías de la Información y la ausencia de una visión sugerían dudas sobre su capacidad para pilotar la recuperación del Gigante Azul.

En el polo opuesto surgen continuamente personajes que articulan alrededor de una visión un auténtico movimiento que impulsa a sus organizaciones a luchar en el mercado con un fervor cuasi religioso. Ejemplos como Richard Branson, Larry Ellison o Bill Gates estarán en la mente de todos.

Mi anterior referencia al aspecto cuasi religioso del liderazgo no es casual. Podemos comprobar cómo los grandes líderes corporativos (y qué decir de los no corporativos) emplean como moneda corriente lenguaje y conceptos religiosos: la necesidad de “evangelizar” (la estrategia y bondades de su compañía, obviamente), el papel de los “apóstoles” (sus más allegados directivos responsables de la evangelización), la importancia de la “misión”, etc.

Tal vez por lo anterior, unido a una de las características imprescindibles en todo líder, como resalta Crosby, ¿cuál es el verdadero motor de su misión?: la necesidad de satisfacer su “agenda” personal. Crosby cita el aprendizaje, la innovación y la capacidad de decisión como cualidades necesarias en un líder. Yo añadiría la capacidad de movilización de personas y voluntades. No siempre basada en un análisis racional de las propuestas sino en el magnetismo o carisma. Esos intangibles que hacen un líder.

Asociamos la figura del líder a la creación, cuando su papel es igualmente importante en la revitalización y regeneración de su organización y el espíritu de su empresa, única garantía de que sobrevivirá al proceso Darwiniano de la evolución de las especies.

Estos líderes no están solamente en la cúspide de sus empresas. Toda empresa exitosa los tiene dispersos en todos los niveles de la organización. Es fácil establecer una relación causa-efecto entre el éxito de una organización y la capacidad de crear un ambiente que fomenta el desarrollo de líderes a todos los niveles.

Los mercados, los productos y las tecnologías desaparecen o evolucionan. Solamente aquellas compañías que producen líderes a todos los niveles consiguen prosperar o sobrevivir porque disponen de personas que se anticipan y asimilan el cambio permanente. De aquí la importancia de lo que los norteamericanos denominan teaching organizations: aquellas compañías en las que los líderes asumen el papel de formadores de sus subordinados, utilizando todas las reuniones, decisiones y cambios en la organización como instrumentos para el desarrollo de sus subordinados. En este tipo de compañías, el desarrollo de subordinados es una responsabilidad explícita de los líderes y forma parte del proceso interno de evaluación y remuneración de los directivos.

No está plenamente asumida la noción de que un líder tiene la obligación, no sólo de liderar una organización, sino de enseñar a otros a hacerlo. En la práctica, es frecuente constatar el escaso número de líderes que comprenden la importancia de la “mentorización” y los beneficios que aportaría elevarla a lo más alto de su esquema de prioridades, incluso como forma de satisfacer esa agenda personal con la que comenzamos estos comentarios.

 

Jorge Edelman

Expresidente de Oracle Ibérica

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