José Ferrándiz sobre ‘eCFO: Sustaining Value in the New Corporation’

José Ferrándiz

Director económico-financiero de Refino y Márketing en Repsol-YPF

¿Cuál es el futuro papel del director financiero? ¿Cómo está este siendo redefinido por la Nueva Economía? El nuevo libro de PricewaterhouseCoopers Consulting, eCFO: Sustaining Value in the New Corporation, responde a estas dos preguntas combinando el análisis del impacto de las tecnologías en el área financiera con la enriquecedora experiencia de CFO (Chief Finance Officer) que ya han vivido los cambios derivados por la revolución Internet.

En un entorno en el que todos los pilares del capital de la empresa se ven afectados, el CFO, por un lado, debe asumir el papel de ser el socio del presidente de la compañía al decidir cómo invertir en Internet y, por otro lado, se encuentra en el centro de una web de relaciones (transacciones en centros de servicios compartidos, decisiones en unidades de negocio y servicios especializados externalizados).

El libro es un manual de ayuda para el CFO al traducir en realidades las metas que sostiene la cadena de valor en la Nueva Economía. Tras una investigación llevada a cabo por PricewaterhouseCoopers Consulting, el libro recoge los debates mantenidos con los CFO de organizaciones líderes, así como las mejores prácticas para la consecución de objetivos.

Un CFO de una gran compañía como Procter & Gamble, Dell, Amazon, GlaxoSmithKline o American Airlines introduce cada capítulo con una carta en la que describe los principales desafíos del negocio. Estos desafíos se refieren principalmente a tres temas:

Planificar el funcionamiento futuro: los CFO no deben dedicarse solo a analizar el valor del accionista para que luego lo implemente la dirección, sino que además deben trabajar muy cerca de sus presidentes para buscar nuevas oportunidades, establecer acuerdos con habilidad y diseñar nuevos modelos de negocio. Además, deben poder comunicar el potencial para crear valor a los inversores, sondear suposiciones de los nuevos conductores de valor y monitorizar nuevos negocios de éxito. El siguiente objetivo debe ser educar a la gerencia en cómo valorar activos intangibles.

Adjudicar recursos y evaluar los resultados: los CFO deberían desafiar los procesos tradicionales llevados a cabo por la dirección, asumir riesgos, ser creativos e identificar las inversiones que puedan surgir. Tal como se expone en el capítulo 6, los CFO deberán decidir cada vez más cómo invertir en sistemas tecnológicos, maximizar el potencial de su sistema de administración e integrar en el negocio las nuevas soluciones de e-business.

Definir nuevas estructuras: los CFO deben centrarse en el manejo continuo de cambios estructurales. Si no se adoptaran estos cambios, la organización podría no reaccionar con celeridad y los procesos se alargarían en el tiempo. En este sentido, el director financiero también debe determinar si es más operativo forjar alianzas estratégicas o perseguir fusiones y adquisiciones. Otro aspecto que resalta el libro es la necesidad de que el CFO gestione la actividad del centro corporativo y determine si la gestión financiera debe estar disponible en la Red, compartida, gestionada desde fuera, de una manera virtual.

En conclusión, estarán mejor preparados para asumir los nuevos cambios los CFO capaces de centrarse en los resultados futuros, no en los pasados; en la gestión de intangibles, valor de clientes, gestión de nuestra marca, I+D, etc., más que en stocks, plantas, edificios, etc.; y en el crecimiento más que en la reducción de costes. Será prioritario abrir nuevas oportunidades de negocio. La reducción de costes debe ser vista solo como fuente para liberar recursos que puedan invertirse en esos nuevos negocios.