José Luis Sancho sobre ‘La gran oportunidad’

José Luis Sancho

Managing director de Accenture Digital.

Muchas de nuestras grandes multinacionales intentan avanzar en hacer más digital su negocio, pero no lo consiguen ni a la velocidad ni con la escala adecuadas. Los consejeros delegados lo tienen como una de sus prioridades: los analistas lo demandan, ven la amenaza en el corto-medio plazo de nuevas compañías digitales que entran en su sector y, por último, intuyen la oportunidad tanto de incrementar ingresos como de ser más eficientes en sus operaciones.

Nuestra experiencia en sectores, zonas geográficas y pure players digitales nos permite dar algunas pistas que eviten muchas de las aberraciones en los proyectos de transformación digital.

El primer problema es quién es, dentro de la organización, el responsable de acometer el cambio. El negocio tradicional sigue siendo el soporte de la cuenta de resultados hoy en día. Muchas de las ideas de transformación digital pueden canibalizar el negocio, estrechar los márgenes o crear conflictos con los canales actuales. Además, cambiar la experiencia del cliente o lanzar un nuevo producto nativo digital exige un trabajo multidisciplinar que entra en conflicto con los silos organizativos. Muchas barreras.

Mi recomendación, viendo casos de éxito, es clara: el objetivo de “digitalizar” debe ser desplegado en todos los niveles de la organización, ser un objetivo común (concretado, por ejemplo, en porcentaje de clientes captados o atendidos en canales digitales o en reducciones de costes por el uso de tecnologías digitales y analítica avanzada).

Es difícil conseguir esos objetivos sin poner en marcha equipos de negocio y tecnología conjuntos que, a cargo de un mismo responsable, diseñen, desarrollen y gestionen los nuevos productos, canales, procesos internos… digitales. Esto exige que reporten a un nivel máximo de la organización y que al mismo tiempo tengan las dependencias del negocio y la tecnología tradicionales. Aisladamente, a modo de compañía spin-off no se transforma el core del negocio.

Esos equipos tienen que ser capaces de incluir los mejores profesionales de la organización que más alineados estén, por supuesto, con la transformación digital. Sin embargo, eso no es suficiente; es necesario incorporar talento digital nativo. ¿Por qué?

Incorporar design thinking en las iniciativas, aplicar metodologías de trabajo ágiles, decidir basándose en productos mínimos viables (y no el producto máximo que tanto gusta a los directivos tradicionales), trabajar con productos open source, desplegar soluciones de big data o de analítica avanzada… Demasiado contenido para hacerlo en poco tiempo, a escala y engordando la plantilla en todas estas áreas.

Además, cambiar la cultura a través de formación o comunicación lleva demasiado tiempo. Como me decía hace poco un consejero delegado, “tenemos ya una organización con varias velocidades y no nos importa. Prefiero confiar el cambio a los equipos que creen en el mundo digital, comunicar los resultados que ya estamos consiguiendo a corto plazo con ellos, demostrar que quien quiera estar en el futuro tiene que embarcarse y dejar que Google, Apple, Amazon, Airbnb, Uber… transformen a nuestros empleados más reticentes con sus productos y servicios”.

Otra gran barrera de nuestras grandes multinacionales son sus organizaciones multilocales. En cada país en el que están suelen tener organizaciones, sistemas, presupuestos y prioridades fragmentados. Intentar competir con PayPal, Amazon o Netflix pensando en plataformas digitales diferentes por país, utilizando equipos de márketing digital que hagan su propia guerra en cada país o definiendo experiencias de cliente completamente locales suena muy poco digital.

La solución también está presente. En primer lugar, crear plataformas comunes para los nuevos sistemas digitales que se integran con los sistemas locales de cada país (integración con API, data lakes transaccionales y cloud son las palabras mágicas).

En segundo lugar, poner en marcha hubs globales/regionales que lideren el desarrollo de las nuevas plataformas, el diseño y construcción de experiencias y productos, el márketing digital y sus contenidos, combinados con equipos locales digitales que se responsabilicen del resultado en cada unidad o zona geográfica.

Y, por último, una reflexión: innovar no es transformar a escala. Para competir con los gigantes digitales, idear y probar no es suficiente; hay que escalar esas ideas y capitalizarlas en la cuenta de resultados.