José Manuel Casado sobre ‘Talent: Making People Your Competitive Advantage’

José Manuel Casado

Presidente de 2.C Consulting y distinguished clinical professor del Instituto de Empresa.

Si se fija en el contexto en el que estamos operando las organizaciones, leerá en renglones torcidos pero con letras gigantes una realidad caracterizada por una serie de presiones externas a las que las empresas estamos haciendo frente; el color de la tinta que conforma la silueta de las palabras se llama crisis económica, globalización, renovación tecnológica, cambios demográficos y, por supuesto, escasez de personal cualificado. El impacto de esta situación en los negocios se traduce en despidos, reducción de costes, pérdidas de clientes, bajada del consumo, aumento de la presión de ventas y cambios en la dirección estratégica de la empresa. En esta encrucijada, la empresa busca sus salidas intentado maximizar su beneficio mediante dos estrategias básicas: aumentar los ingresos y disminuir los costes, siendo ésta última casi la única vía en la que la mayoría de las organizaciones parece concentrarse; y más concretamente en reducir costes de explotación aminorando el denominador de la ecuación a base de prescindir de lo más fácil de hacer: reducir o eliminar la formación y despedir a los hasta ayer mismo calificados como talentos.

Todo ello está afectando a esa, hasta hace apenas unos meses crucial y crítica, gestión del talento y está provocando consecuencias probablemente irreversibles como bajada del compromiso de los profesionales, deterioro de la imagen de marca, disminución de la productividad de la fuerza de trabajo, etc. De pronto, de la noche a la mañana, en la agenda de preocupación de los altos directivos todo lo relacionado con la atracción y retención de los mejores ha desaparecido. Ni rastro de la gestión del talento. Nada de nada. La crisis ha conseguido que los retos del largo plazo, que tanto nos preocupaban hace apenas unos meses, hayan sido destronados de sus posiciones en el ranking para ser sustituidos por acciones para sobrevivir en el corto plazo. Despareció del mapa lo de “encontrar talento directivo cualificado”, lo de “retener a los mejores”, o conseguir “ser la empresa preferida para trabajar”, etc.

La crisis y sus consecuencias nos señalan que las empresas parecen estar seguras de que el talento, en cantidad y calidad, estará a su alcance, cuando y como lo necesiten una vez que la tormenta escampe. Esta visión cortoplacista es preocupante, porque la situación actual es coyuntural, pero la escasez de talento es estructural y será aún más importante que lo fue cuando la situación económica se estabilice.

Ese es el mensaje principal que nos traslada en su libro Edward. E. Lawler, quien a través de esclarecedores ejemplos de empresas como BMW, Whole, Goldman Sachs, Siebel, IBM o P&G, nos recomienda poner en el frontispicio de nuestra competitividad las gestión de personas.

Les aseguro que es más innovador y efectivo atacar los momentos de incertidumbre tratando el talento como un tema importante y clave que ayudará a las compañías a superar los ciclos bajistas y a posicionarse para lograr el crecimiento y el mejor resultado cuando las condiciones, finalmente mejoren. Esto pasará, pero la falta de profesionales capacitados y comprometidos, el envejecimiento de la población, las deficiencias del sistema educativo, el valor del conocimiento, el incremento de trabajos más complejos, el cambio de valores, etc. permanecerán y le robaran sueño y tiempo; tiempo que quizá entonces no tenga.

En este sentido, la obra de Lawler es un toque tan oportuno como certero a nuestra débil memoria para recordarnos que lo importante no debe estar a merced de lo urgente. Lo urgente pasará, pero lo importante permanecerá.