José María Gasalla sobre ‘Compelling People’

José María Gasalla

Profesor de Deusto Business School y presidente de Desarrollo Organizacional y de Talentum

“Influir o no influir, esa es la cuestión” y, sin embargo, al proponérselo a algunas personas, inmediatamente te dicen: “No, José María, a mí no me gusta influir. Eso me suena a liderazgo…”. Y, a estas alturas, todos sabemos al menos dos cosas al respecto. La primera es que, para bien o para mal, todos influimos en otros, preferentemente en hijos, discípulos o colaboradores. La segunda cuestión es que el liderazgo es fundamental y hay que comenzar a aplicarlo sobre uno mismo. Cada día somos más conscientes de la gran importancia del autoliderazgo, es decir, de la capacidad de dirigir nuestra propia vida.

¿Cómo es que hay personas a las que enseguida se les nota ese “carisma” que las hace aparecer tan atractivas ante los demás? ¿Cómo consiguen “arrastrar” seguidores? ¿Qué hay detrás de estas personas? ¿O se trata simplemente de una cuestión relacionada con su esencia?

El liderazgo no es ejercido por el líder; más bien lo otorgan los liderados. Y estos, ¿qué buscan? Generalmente, bienestar físico y económico, seguridad, aceptación, reconocimiento, etc. Incluso hay quien, ilusoriamente, espera encontrar la felicidad a través de su líder.

Existen miles de obras escritas sobre esta temática y aún tenemos serias dificultades para encontrar un modelo universal. El ser humano es tan complejo en su naturaleza y en su evolución que, cuando parece que está acertando en el modelo, cambia, evoluciona y va transformando todo a su alrededor. De este modo, la aproximación anterior ya no es válida. Eso está bien, porque así quienes nos dedicamos a profundizar en este tema tenemos que estar continuamente desaprendiendo y reaprendiendo. Esto nos permite seguir vivos y encontrar sentido a nuestra vida.

Neffinger y Kohut vuelven a la “vieja fórmula” de lo uno y lo otro, es decir, lo paradójico. Soy un auténtico fan de ese enfoque; de hecho, el subtítulo de mi primer libro era “Marco paradójico del talento directivo”. Los autores conjugan la fortaleza y la calidez. Es, sin duda, un enfoque interesante y no alejado del que yo aplico, que está basado en la autoconfianza y la vulnerabilidad.

La autoconfianza es una variable que hay que trabajar y se compone de cinco parámetros: autoconcepto (qué creencias tengo sobre mí), autoestima (hasta qué punto me quiero y me respeto en la práctica), autocrítica (cuáles son mis fortalezas y mis áreas de mejora), autoeficiencia (qué logros he conseguido en mi vida) y autodisciplina (todo aquello que uno se demuestra a sí mismo que puede hacer gracias a su voluntad).

La autoconfianza se complementa con la vulnerabilidad, que es la consciencia de que, aun siendo un ser único, poderoso y reforzado, en cualquier momento uno mismo puede dejar de hacer, de pensar, de sentir, de vivir, de ser, etc. En definitiva, la consciencia de nuestra vulnerabilidad nos permite ser más libres, paradójicamente, y más humanos en nuestra comprensión de otros seres, que son como nosotros y, al mismo tiempo, son únicos.

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