José María Gasalla sobre ‘Buen jefe, mal jefe’

José María Gasalla

Profesor de Deusto Business School y presidente de Desarrollo Organizacional y de Talentum

¡Vaya, el liderazgo! ¡Qué tema más novedoso! Y seguimos a vueltas con él. Ya hemos dicho “casi” todo sobre este concepto. Y encontramos modelos al uso que se contradicen unos a otros. Generalmente, cada autor, profesor, consultor, jefe… habla basándose en sus análisis, investigaciones o meras experiencias y cada uno va teniendo “su razón”.

Recuerdo todavía el día que conocí a Paul Hersey en Londres. Fue allá en 1970. De repente, cambiaba el planteamiento que hasta entonces se había hecho del liderazgo. Ya no se trataba de poseer unos atributos determinados, sino de actuar de formas diferentes ante situaciones distintas. Ya no valía ser o autocrático o burocrático o paternalista o democrático, sino que había que actuar de la forma adecuada en cada situación. Comenzaba a rodar el “liderazgo situacional” de la mano de Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Era y es un modelo contingente que escogía como variable de contingencia la madurez del empleado, en sus dos vértices, madurez técnica (saber y poder) y madurez psicológica (querer). Dependiendo de la madurez del “dirigido”, se aplica un estilo más o menos abierto.

A mí me parece que este fue un gran salto en lo que significaba hasta entonces el liderazgo. En definitiva, es lo que cualquiera que dirige suele hacer aunque sea de forma inconsciente.

En mis conferencias suelo preguntar quiénes son padres o madres de al menos dos hijos. Elijo a uno de ellos y le pregunto si está dispuesto a responder a dos preguntas. Una de ellas no tiene riesgo. Sin embargo, a la segunda pregunta, si contesta lo que yo no espero, le voy a criticar delante de todos en su papel de padre o madre. Se crea una tensión. Pregunto si sigue aceptando el juego y lanzo la primera pregunta: “¿Quieres a tus hijos por igual?”. Aquí aparecen tanto “Sí” como “No”. La segunda pregunta es “¿Los tratas por igual?”. Casi siempre aparece “No” como respuesta y yo felicito a ese padre o a esa madre. Al menos son conscientes de que para conseguir una determinada respuesta de diversas personas tienes que aplicar estímulos diferentes.

Es por ello por lo que no me gusta nada la denominación de “recursos humanos”. Nos hace a todos iguales.Perdemos singularidad. La empresa está compuesta de personas. Es lo que le aporta valor y significado. El recurso puede ser sustituido y superado claramente por la tecnología, pero la persona no.

La consecución de espacios de confianza es lo que va a posibilitar que aflore el talento de cada persona. Posibilitará que sea más auténtica, que supere miedos y barreras limitadoras y que vaya reforzando su autoconfianza. Hoy en día definiría el liderazgo como “la creación de espacios de confianza que permitan que el grado de autoconfianza de los colaboradores se incremente y que estos encuentren el sentido de su trabajo (automotivación)”. Me gustaría concluir con una cita de Fred Kofman que también se refiere a la importancia de la confianza: “El líder es aquel que transforma la ansiedad en confianza mediante su experiencia, ejemplo y visión”.

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