Josep Faus sobre ‘El reto del EVA’

Josep Faus

El EVA es a la vez un concepto técnico con precedentes en el proyecto de desarrollo de medidas del desempeño de General Electric (1952) y un producto de consultoría lanzado con una espectacular campaña de apoyo por Stern Stewart & Co. en 1989

En este comentario nos centraremos sólo en dos ideas:

1. No hay problema en utilizar el EVA como una de las medidas del desempeño (performance measures) utilizadas por la empresa dentro del sistema de motivación de sus directivos y control de sus unidades, mientras no se saque de contexto, se sea consciente de sus limitaciones, se eviten los agravios comparativos y se hayan ponderado otras soluciones alternativas, que pueden ser mejores.
2. Es muy peligroso ligar el concepto de EVA al de creación o gestión del valor, porque la relación del EVA con el valor creado es muy indirecta. Existen situaciones en las que en un departamento o en toda la empresa se haya destruido valor con un EVA altamente positivo o se haya creado valor con un EVA negativo.

Empezaremos comentando el punto 2. En el propio libro al que se refiere este comentario se afirma (página 15) que una de las ventajas del EVA es la facilidad con que lo entienden incluso los directivos sin formación financiera. En este punto no puedo estar de acuerdo. Mi experiencia con directivos que han usado sistemas basados en el EVA es que lo que es fácil es interpretar mal lo que el EVA significa. Con todos mis respetos para Roberto Goizueta (Coca-Cola), su muy citada frase “captamos capital para fabricar nuestro concentrado y venderlo con un margen operativo. Luego pagamos el coste de este capital. Los accionistas reciben (pocket) la diferencia”, ha sido interpretada con demasiada frecuencia como que dicha “diferencia”, es decir, el EVA era el valor creado por la empresa en cada ejercicio, y eso no es cierto.

En apoyo de la desconexión entre EVA y valor bastaría recordar que si por valor se entiende el precio que alguien está dispuesto a pagar por algo, es de pura lógica que el valor depende sólo de lo que se espera recibir en el futuro del bien adquirido y no depende de nada que ha ocurrido en el pasado. Particularizando, el valor creado en un ejercicio depende exclusivamente de cómo a lo largo de aquel ejercicio la empresa (o departamento, o sección) ha logrado mejorar dichas expectativas futuras. Estas consideraciones ligan el valor al concepto de valor actual neto de los flujos de fondos futuros generados por la empresa, departamento o sección en cada ejercicio, cosa que tiene poco que ver con el EVA generado en dicho ejercicio.

Con respecto al punto 1 señalaremos tan sólo que tal vez la razón de usar el EVA en lugar del beneficio como performance measure, radicaría en que, al restarse el coste de los recursos, el EVA tiende a evitar que se acometan empleos innecesarios de recursos especialmente en el circulante. Este objetivo es loable, pero hay otras maneras de conseguirlo sin incurrir en los peligros de exagerar la prudencia inversora tanto en inmovilizados como en I+D. En escritos anteriores he defendido siempre la idea del “Plan Operativo” (presupuesto que incluya también objetivos concretos relativos al balance y no sólo de cuenta de resultados) como una alternativa superior al uso del EVA para esos propósitos.

En resumen: ¿EVA como performance measure? Con mucha prudencia y nunca como método exclusivo. ¿EVA como medida del valor? Nunca.

 

Josep Faus

Profesor emérito de Dirección Financiera y extitular de la Cátedra PricewaterhouseCoopers de Finanzas en el IESE. Doctor Ingeniero Industrial

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