Juan Carlos Cubeiro sobre ‘Líder emocional’

Juan Carlos Cubeiro

Head of Talent de ManpowerGroup y CEO de Right Management

Para comprobar que el liderazgo es el tema de nuestro tiempo basta con mirar a nuestro alrededor: en lo comunitario, la Unión Europea acusa falta de liderazgo; en Estados Unidos, su Presidente tiene la popularidad por los suelos; en Latinoamérica, las propuestas de Michelle Bachellet, de Evo Morales, de Leonel Fernández, de Lula, de Chávez, de Fidel y de otros líderes nos llenan de esperanza, inquietud o temor, según los casos. En lo deportivo, los presidentes dimiten y otros guardan tres meses de silencio. En lo nacional, crispación. En lo empresarial, el 70% de quienes abandonan voluntariamente una empresa lo hace por una mala relación con sus jefes. El 36% de los directivos españoles es un “jefe tóxico”, es decir, genera un estrés espectacular en sus equipos.

Sí, de liderazgo se habla más que nunca, pero sólo en los discursos, en los papeles, en la demagogia… Más del 60% de los norteamericanos no ha recibido ni una sola muestra de reconocimiento por un trabajo bien hecho. En España, las cosas deben estar aún peor, dado que (según datos del Foro Económico Mundial, de Davos) estamos en el puesto 26.º en calidad directiva. Más de la mitad de nuestros jefes no sabe dirigir convenientemente; de ahí nuestro problema de productividad.

¿Qué podemos hacer? Desarrollar el liderazgo a todos los niveles de las organizaciones. Practicar el liderazgo versátil (mandar, gestionar, cohesionar, aceptar y promover la participación, orientar, capacitar y representar al equipo según convenga) y no actuar “a piñón fijo”. Potenciar el talento directivo a través del coaching (el entrenamiento personalizado) como hacen, por ejemplo, los británicos: la utilización del coaching se ha multiplicado por cuatro en el último año, hasta alcanzar al 20% de las pequeñas empresas.

Los líderes “resonantes” (utilizando la terminología de mis admirados Annie McKee y Richard Boyatzis), los que generan un clima de satisfacción y rendimiento, no son superhéroes dotados de poderes especiales (lo que los griegos llamaron carisma). Son personas normales (las más de las veces, tranquilas y humildes), con vocación de influir sobre los demás, de servir a sus cargos y no de servirse de ellos, de aprender constantemente, de obtener resultados a través de valores compartidos y de dejar un legado del que puedan sentirse orgullosos. Y, como humanos que son, pueden caer en lo que estos autores llaman el “síndrome del sacrificio”, quemarse hasta que generen emociones negativas en los demás; para evitarlo, la renovación (la liberación del propio talento) a través de la propia concienciación, la compasión por los demás y la esperanza. No se me ocurre un consejo mejor que el de Dick y Annie, basado en la experiencia de décadas con directivos de todo el mundo.

El humanismo vuelve a través del liderazgo. “Conócete a ti mismo” y “Nada en exceso”, como nos enseñaron nuestros antepasados en el Oráculo de Delfos. El liderazgo, como talento directivo, es disfrute, es diversidad, es dominio, es dedicación. Mover al equipo para hacer de este mundo un lugar mejor te tiene que atraer, que ilusionar, hasta el punto de dedicarle tus mejores energías. El resto es disciplina (la labor del discípulo), duro trabajo. Inspirar, decidir, implantar. Y, cuando el equipo obtiene lo soñado, retirarse a un segundo plano, dándoles a sus miembros el protagonismo.