Juan Carlos Vázquez-Dodero sobre ‘Truth, Trust, and the Bottom Line’

Juan Carlos Vázquez-Dodero

Profesor del IESE Business School

No se puede dar lo que no se posee. La obra de Tracy y Morin es un grito a la exigencia de virtudes en el jefe que desee ejercer de mentor, porque no se da lo que no se tiene.

Hace ya unos lustros que Juan Antonio Pérez López estableció la doble misión, externa e interna, de las empresas. Las organizaciones han de cumplir con su razón de ser ad extram: facilitar bienes y servicios, alcanzar sus objetivos económicos, proporcionar trabajo, etc. Sin embargo, además han de responder a las necesidades de su propio ser, ad intram: las empresas, que son personas organizadas en acción, han de facilitar el desarrollo, el crecimiento, de quienes las integran.

Los autores de esta obra parten de la existencia de una relación de jerarquía en la que el jefe o superior tiene un poder y capacidad de ascendiente sobre el colaborador, que está sujeto. Y esa influencia debe ser puesta al servicio de la mejora de éste mediante un proceso en siete fases: buscar la verdad, decirla, crear un modelo alcanzable, ayudar a aceptar, facilitar información permanente, mantener la atención y reconocer, celebrar y reforzar. ¡Casi nada!

Ya en la filosofía griega se concebía el liderazgo como una cuestión de virtud. Y de virtudes humanas es de lo que hablan estos autores a los jefes que quieran ejercer de mentores. Algunos ejemplos: a lo largo de toda la obra aparece la necesidad de objetividad y concreción, de compasión, de generosidad, compromiso y paciencia, etc. Sin esas virtudes en el jefe, su intento de coaching resultará vano.

No obstante, desearía destacar tres cosas que no por implícitas dejan de parecerme importantes. La primera es que estamos tratando de personas, no de meros individuos. Claro que toda persona es un individuo, pero no cualquier individuo es persona. Es más, el individuo lo es, la persona lo va siendo. La diferencia es grande y se ha de separar en el exquisito cuidado que el trato de la persona requiere.

La segunda observación es que el coaching no es un acto formal periódico, sino un proceso continuo. Está claro que periódicamente se habrá de celebrar algún tipo de revisión o resumen, pero cuidar de otro es algo permanente y continuo, como hace ya siglos se hacía en los gremios, en los que el maestro cuidaba, en lo profesional y en lo humano, del desarrollo de oficiales y aprendices, continuamente.

La tercera y mayor llamada de atención se refiere al requisito principal en el superior jerárquico que trata de ser mentor además de jefe: la humildad, que reconoce que él también tiene sus campos de lucha; que él también tiene una parte de su imagen emergente que no percibe y precisa de espejo y plan de mejora; que él, en fin, también debe someterse al coaching de otro, quien sea, con el que de verdad aprenderá a ser un buen (objetivo, concreto, compasivo, dedicado, generoso, paciente, etc.) mentor.