La transformación digital de las pymes: lecciones del caso español

Guillermo de Haro

Es el concepto de moda: la transformación digital. Un término que puede ir desde implantar correo electrónico hasta transformar radicalmente una compañía. No es nuevo. A los “viejos del lugar” quizá les suene aquello del e-business acuñado por IBM. Nos encontramos en territorios parecidos, por lo que probablemente el resultado sea el mismo que se produjo en su momento.

En primer lugar, es típico encontrar soluciones y estrategias grandilocuentes, a partir de casos de estudio como Tesla, Apple, BlackRock o similares. De las 3.337.646 empresas activas en España al finalizar 2018, 152.332 tenían más de diez empleados. Es decir, 3.150.000 empresas tienen en España menos de diez empleados. De estas, 1.845.881 no tienen empleados. Ninguno. Intentar buscar estrategias genéricas parece complicado. Usar casos de empresas de nueva creación, que nacen sin frenos culturales ni compromisos mensuales que asumir, tampoco parece una idea aceptable. Sin embargo, hay bastantes ejemplos que nos pueden ayudar.

Por ejemplo, el caso de Rixar García, más conocido como @taxioviedo. Rixar comenzó usando las redes sociales para darse a conocer y captar clientes. Posteriormente ofreció servicios enfocados al cliente que conocía. Llegó a permitir el pago con bitcoins en su taxi. Y lanzó campañas innovadoras que nada tienen que ver con la tecnología, como, por ejemplo, un servicio con tarifa plana para ir al Albergue Municipal de Animales de Oviedo y adoptar un animal. Actualmente Rixar tiene clientes de todo el mundo que gestiona con el mimo tradicional y la tecnología moderna. ¿Cómo lo ha conseguido? Un primer factor fue hablar inglés, idioma que en España solo habla con soltura un 20 % de la población, pero que un 60 % de la población ni lo habla, ni lo escribe, ni lo lee. En un mundo globalizado quizá empezar por aquí sea una buena opción, teniendo en cuenta que la competencia puede venir de cualquier parte del planeta para muchas empresas.

España es una economía principalmente de servicios. Aunque estos se crean cuando se consumen, lo que genera una importante barrera de entrada al ser por tanto más locales, hay partes del proceso intensivas en información que sí se pueden externalizar. La aparición de grandes competidores en la gestión de información en el sector turístico es un ejemplo claro, pero también en el comercio minorista. Competir con estos grandes por precio es complicado. Incluso por servicio, viendo cómo amplían cada vez más los horarios en los que atienden a los clientes. Buscar la fidelización, la exclusividad y la experiencia es vital para estos pequeños comercios. Para conseguirlo se pueden usar tecnologías, por supuesto, pero al final del día la clave es entender al cliente y los procesos. Hermann Simon estudió empresas alemanas exitosas durante años y publicó el libro Líderes en la sombra (‘Hidden Champions’), en el que analizaba cómo el secreto de su éxito era innovar, pero centradas en el cliente. También crecer a nivel global en nichos de alto valor añadido. La aplicación de la tecnología no era diferencial si no aportaba valor.

La clave para adaptarse el cambio pasa primero por las personas, la cultura y los procesos

Y es que los “viejos del lugar digital” seguro que todavía escuchan resonar los ecos del CRM, la minería de datos, el data warehousing y la Web 2.0. Hace casi veinte años estábamos en una situación parecida, que hoy se ha convertido en big data, IoT o inteligencia artificial. Para aprovechar estas tecnologías hace falta gente con conocimiento técnico, de programación, estadística y otros similares. ¿Cuántas pymes se pueden permitir contratar un perfil así o subcontratar estos servicios de manera rentable?

Durante mi primera tesis doctoral conocí la “ecuación mágica”: NT + AO = AOMC (nueva tecnología + antigua organización = antigua organización más cara). Las implantaciones de CRM que analizamos demostraban que la clave era el cambio organizativo, la mentalidad innovadora, mientras que la tecnología era secundaria. También demostraban que muchas empresas compraban tecnología porque pensaban que de ese modo forzarían el cambio y, en este caso, estarían así más centradas en el cliente. Sin embargo, no funcionaba. Es igual que si nos compramos un nuevo traje (NT) dos tallas más pequeño para forzarnos a adelgazar, pero mantenemos la misma antigua organización (AO) alimentaria y personal, por lo que ahora tenemos el armario original más caro (AOMC). Las pymes y toda la sociedad se enfrentan a retos importantes por la cuarta revolución industrial o la revolución digital o como se quiera llamar. Y la clave para adaptarse el cambio pasa primero por las personas, la cultura y los procesos. No repitamos errores del pasado enfocando la transformación digital más en digital que en transformación.

 

Guillermo de Haro

Socio en JotDown y profesor asociado en IE Business School.

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