Descripción
En el mundo actual, nadie pone en duda que en los próximos años cualquier actividad mecánica y repetitiva va a ser industrializada y automatizada. El ser humano ya no realizará las tareas que una máquina es capaz de desempeñar debido a una razón muy evidente: el coste de emplear a las personas es demasiado elevado. Por ello, es vital que en las empresas los trabajadores dejen de lado las tareas repetitivas y se centren en aquello en lo que pueden aportar un valor diferencial: en prever e individualizar la resolución de problemas.
Claves
- Las seis variables de la capa operativa.
- Pasos para detectar lagunas de conocimiento.
- El “cerebro de obra”.
En el mundo actual, nadie pone en duda que en los próximos años cualquier actividad mecánica y repetitiva va a ser industrializada y automatizada. Además, la tecnología va a estar preparada para ayudar a las empresas a ser más eficientes y sustituir este tipo de tareas industrializables.
El ser humano ya no realizará las tareas que una máquina es capaz de desempeñar debido a una razón muy evidente: el coste de emplear a las personas es demasiado elevado. Por ello, es vital que en las empresas los trabajadores dejen de lado las tareas repetitivas y se centren en aquello en lo que pueden aportar un valor diferencial: en prever e individualizar la resolución de problemas.
Con tal fin, el modelo Service Problem Driven Management (SPDM) trata de generar una estructura para entender las operaciones dentro de la empresa yalinearlas con la estrategia para conseguir los objetivos que se han marcado. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que las operaciones parten de que el posicionamiento estratégico está ya establecido. Simplemente tratan de concretar la estrategia y conseguir que se cumpla.
Una de las aportaciones más interesantes del modelo es la relativa al conocimiento como base para la resolución de problemas. En primer lugar, se debe conocer lo que la empresa ya sabe, las habilidades que poseen sus trabajadores. En segundo lugar, se identifican los conocimientos de los que carece, con el objetivo de trazar un plan para rellenar esa laguna y así resolver los problemas que surgen a la hora de implantar la estrategia.
Teniendo en cuenta la premisa de que un servicio es en realidad un producto inacabado que se finaliza en colaboración con el cliente, el modelo SPDM aporta una sistemática para trasladar la estrategia a las operaciones. Parte del diseño del servicio, desde la perspectiva del cliente, y genera una infraestructura operativa.
Termina con la prestación del servicio, aunque el ciclo de innovación hace que sea un proceso sin fin, por lo que se pueden implementar mejoras en el servicio en cualquier momento.
Tribuna
Autores
Beatriz Muñoz-Seca
Profesora de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones en IESE y exconsejera de la Comisión Europea.