Manuel Hernández Pujadas sobre ‘Focused Energy’

Manuel Hernández Pujadas

Formador y consultor en NCH & Partners

En el tiempo en el que vivimos, existen organizaciones que están experimentando una evolución sin precedentes. La competitividad y la búsqueda de la mejora de gestión les han llevado a dar un salto hacia delante que, de obtener éxito, se convierte en una ventaja competitiva sin parangón. Ya no se trata de fichar, motivar y retener a los mejores “directivos” y “trabajadores” en cuanto tales. Se trata, en primer lugar, de abandonar los conceptos tradicionales de directivo y trabajador.

En una empresa tradicional, sólo está autorizado a pensar -y en gran medida individualmente- entre el 5% y el 10% de las personas que la componen. ¿Qué conseguiríamos si se lograra que fuera el 100%, con interrelaciones entre sí, y aprovecháramos toda la energía generada con el cambio?.

Esto es lo que nos propone Paul Strebel en Focused Energy. El factor multiplicador que se puede conseguir es ilimitado, ya que no hay que considerar solamente la suma aritmética resultante, sino que también hay que tener en cuenta la interrelación -el network– que se consigue entre las aportaciones de los nuevos “directivos” y los efectos de interaprendizaje que se da entre todos ellos. Esta experiencia la han tenido ya en diversa medida empresas líderes de todo el mundo: Sony, Disney, Ford, Exxon, Danone, McKinsey & Company, Citibank, Siemens, Norskhydro, etc.

La tarea no es fácil y lleva asociados peligros importantes. Focused Energy aporta más de cuarenta casos prácticos de empresas que han tomado la iniciativa. Strebel y otros once miembros del prestigioso centro de formación empresarial IMD aportan sus interesantes experiencias como consultores.

¿Qué cosas hacen estas empresas para ser líderes? Estas empresas han superado la relación “formal” y las descripciones teóricas de los papeles y de los “cargos” y han pasado al terreno psicológico de la gestión de las emociones y de las actitudes. Han pasado a pensar en términos de oportunidades en lugar de en términos de problemas. No están conformes con ningún resultado de mercado ni con ninguna forma concreta de gestión empresarial, puesto que saben que el cambio es permanente. Consideran de suma importancia construir una estrategia que se defina a sí misma como no perfecta. Ponen mayor énfasis en reaccionar que en predecir.La gente está interesada en lo que hacen otras personas de la organización. Los directores hacen muchas preguntas. Se analizan sistemáticamente tendencias exteriores. Los directores piden apoyo a sus colaboradores. Internet e intranets están muy implantadas. La estructura del organigrama es muy plana. La información es ampliamente compartida: existen “páginas amarillas” sobre quién sabe qué. Se considera normal conocer lo que está “fuera de las fronteras” (de su propio ámbito de trabajo). Es muy frecuente la utilización de equipos de trabajo formados expresamente para cada caso.La infraestructura de los edificios dispone de zonas donde las personas pueden realizar contactos interfuncionales. Los directores comunican la estrategia frecuentemente. Cada uno está acostumbrado a tomar decisiones a su nivel. Las decisiones se toman allí donde se dispone de la información más adecuada. La dirección señala los caminos, no las metas concretas.La gente sólo consulta con la dirección lo que no se puede hacer, más que “lo que se puede hacer”. Se valora más haber asumido una sistemática de aprendizaje que el resultado concreto de un proyecto determinado. Se premia a los que tienen curiosidad. Las unidades organizativas pueden tomar iniciativas “fuera de sus fronteras”. La gente ve los errores como oportunidades para aprender. La dirección propone desafíos a las personas. Se programan carreras profesionales que provean oportunidades de aprendizaje. Se aceptan bien las críticas. Se aceptan bien las incompetencias propias en ciertos temas. Los directores se sienten responsables del aprendizaje de su equipo.Cada persona está convencida de que siempre se puede mejorar. Se conoce el know-how y el know-who. La dirección ha pasado de una posición de mando y control a otra de guía y supervisión. A partir de ahora, las empresas que consigan llegar con éxito a convertirse en “empresas ascendentes” habrán afianzado su ventaja competitiva de manera radical.