Manuel Pimentel sobre ‘Negociar lo imposible’

Manuel Pimentel

Apuntes para la ciencia de la negociación

Negociamos –a veces sin saberlo– desde que nacemos. De alguna manera, la negociación forma parte orgánica de nuestra manera de relacionarnos con el mundo que nos rodea. Sin embargo, una negociación más allá de la cotidiana, en la que se pueda perder o ganar algo que nos importa o en la que nos sintamos observados y valorados, por poner algunos ejemplos, nos crea una gran ansiedad. Muchos no la aguantan y prefieren la seguridad de las normas o los acuerdos impuestos por una norma o un poder exterior. De hecho, existen personas que negocian muy bien y otras que lo hacen de manera mediocre o francamente mal. ¿Por qué? ¿La negociación es un arte o una ciencia?

Sin duda alguna, se puede aprender a negociar. Se debe aprender a negociar. Es como la escritura. Todos debemos aprender a escribir y debemos hacerlo de manera que los demás puedan entender lo que queremos decir. Para escribir hemos tenido que aprender ortografía, vocabulario, nociones de sintaxis y gramática. Ensayamos en cuadernos y redacciones y después lo practicamos durante años. Algunas personas proyectarán con su talento este conocimiento para producir grandes obras de la literatura y otras se limitarán a escribir informes correctos o simples correos electrónicos. Pero todas ellas aprendieron a escribir.

¿Cuántas personas se han formado en negociación? “La negociación no se aprende; se lleva dentro”, escuchamos con frecuencia. ¿Aprender a negociar? “Si eso lo hace cualquiera. No merece la pena esforzarse por aprender”. Estas afirmaciones son erróneas. La negociación es muy importante en la vida y a negociar se aprende, como cualquier otra disciplina. No cabe duda de que existen talentos innatos, pero cualquiera puede aprender y mejorar sus propias capacidades. Por tanto, la negociación es ciencia y arte.

La negociación es una forma de relacionarnos y, también, de construir. Aunque es cierto que existen negociaciones de suma cero, en las que se reparte lo que hay y, por tanto, uno gana y otro pierde, en la mayoría de los acuerdos se crea una nueva situación beneficiosa para las dos partes. Se puede negociar para construir juntos, en el ideal gana/gana. El resultado de la negociación no es de suma cero, puesto que el valor del acuerdo ha permitido que las dos partes mejoren tras la negociación. En verdad, no existen acuerdos de suma cero. Tras una negociación, las partes no salen igual que entraron a ella, como tampoco la realidad es la misma. Siempre cambia, siempre fluye, como ya dijo Heráclito. Se crean o se destruyen relaciones, se abren o se cierran puertas para el futuro. Por eso, el negociador leal, aunque sea firme y duro en la defensa de sus intereses, abre puertas al futuro aunque una negociación concreta no llegue a buen fin. De ahí un primer consejo para el negociador: se puede ser duro en los temas y en la defensa de los intereses, pero se debe ser siempre correcto en las formas con las personas.

Y para dar unos ligeros apuntes a la dinámica esencial de una negociación plantearemos las clásicas preguntas ontológicas. ¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Por qué? Gran parte del éxito en una negociación radica en su adecuada preparación. Otra regla de oro: la negociación no se improvisa; se prepara. La negociación siempre debe ir orientada a un fin y solo debemos embarcarnos en ella cuando tenga una utilidad para nosotros: el por qué negociamos, nuestra finalidad, la determinación de objetivos y su inserción en nuestra estrategia general.

Después, el qué. Determinar la materia de negociación parece algo fácil o lógico. Negociamos la compraventa de un coche, un convenio colectivo con los sindicatos o con la empresa, o la resolución de un conflicto. En teoría, si las partes legitimadas están identificadas y manifiestan su deseo de negociar una materia, el proceso de negociación podría abrirse sin dilación. Sin embargo, en muchas ocasiones, las cosas no son tan simples como parecen. Por ejemplo, no es infrecuente que lo que de verdad importa a una de las partes no esté sobre la mesa de negociación. Por eso, debemos distinguir entre la naturaleza aparente y la real de la materia de negociación. Llamaremos aparente a la que ambas partes identifican inicial y abiertamente como la cuestión que hay que negociar, aunque otra, la que identificamos como real, sea la que en verdad interesa a una de las partes, aunque no esté abiertamente declarada. Identificar la motivación real de la negociación es algo de extraordinaria importancia para el negociador.

En todo caso, y en primera instancia, el negociador debe abordar y acotar en lo posible las materias en negociación, para tratar de establecer el perímetro de acuerdo, delimitado normalmente por los mínimos irrenunciables de cada una de las partes. No obstante, siempre debe preguntarse qué otras cuestiones de interés, bien sea de manera indirecta o bien oculta, pueden afectar para bien y para mal a los negociadores. Jamás puede un negociador avezado caer en la fácil tentación de creer que las partes se sincerarán por completo con él. A veces, a una de las partes de la negociación solo le interesa ganar tiempo, por lo que argumentará de forma dilatoria para mantener vivo el proceso de negociación y ganar el máximo tiempo posible. El negociador experto debe ser consciente de ello y actuar en consecuencia.

Acertar en el quién, en la figura de la persona o personas que negociarán, es otra pieza fundamental del éxito. Conocer las características psicológicas y personales de los otros negociadores nos facilitará orientar la dinámica y las propuestas. También nosotros debemos conocer nuestras tendencias personales. Lo más importante y, al mismo tiempo, lo más difícil es conocernos a nosotros mismos: negociamos como somos.

La respuesta al cómo definirá la estrategia de negociación. El cuándo, su dinámica; aspectos ambos del todo fundamentales para la ciencia de la negociación.

Y atención a la gestión de las expectativas. Un negociador nunca será valorado por los resultados objetivos que haya obtenido, sino en función del cumplimiento, o no, de las expectativas generadas.

 

Manuel Pimentel

Director de Pimentel Negociación, Mediación y Gestión de Conflictos y de la editorial Almuzara, así como miembro del Consejo de Baker & McKenzie

Ver más