María Gaztelu Hernáiz sobre ‘El cuadro de mando del capital humano’

María Gaztelu Hernáiz

Recursos Humanos, Petronor

No cabe duda de que el capital humano es uno de los activos más importantes de las empresas, ya que hoy más que nunca son necesarios su know-how y su capacidad creativa e innovadora para proporcionar el valor añadido que puede diferenciar a una organización de sus competidoras en el complejo entorno de los mercados actuales.

Otro de los elementos clave del éxito de una empresa reside en su estrategia, es decir, en tener claro adónde se dirige y las acciones que va a llevar a cabo para lograr sus objetivos. Todos los procesos de cualquier organización deben estar alineados con su estrategia y su cultura, y uno de los principales retos de los líderes actuales consiste en asegurarse de que sea así. Si una empresa proclama que su principal preocupación son sus clientes, la ejecución de sus planes y la actitud de sus profesionales deben adoptar ese enfoque inequívocamente.

El Balanced Scorecard (cuadro de mando integral), difundido por Kaplan y Norton en 1996, supuso un paso importante en esa dirección; las utilidades para la gestión que proporciona este sistema se han revelado sumamente eficaces y su aplicación en todo tipo de organizaciones de todos los sectores ha contribuido a mejorar su rendimiento y a aumentar el valor para sus accionistas. El cuadro de mando integral propone un método para alinear la estrategia de la empresa con las distintas perspectivas que la integran y, gracias a la utilización de ciertos indicadores clave, esta herramienta facilita el seguimiento de los procesos de la empresa y su repercusión en los resultados. Además, el cuadro de mando integral puso de relieve el impacto de los activos intangibles sobre los beneficios de la empresa y propició la valoración de estos activos, entre los que se encuentra el capital humano, que hasta hace poco generalmente no eran tenidos en consideración.

En The Workforce Scorecard encontramos una herramienta que presenta la misma filosofía que el cuadro de mando integral y su mismo objetivo: lograr que los procesos de la empresa (en este caso, los relacionados con el capital humano y su forma de gestionarlo) estén alineados con la estrategia global y persigan los mismos fines. Para ello propone que se establezca una serie de indicadores que permitan a la dirección saber si todo está en orden o si se están produciendo desviaciones con respecto a los planes propuestos. Además, también señala que debe idearse un sistema para el conjunto de profesionales de la empresa y otro distinto para los responsables del área de recursos humanos. Uno debe ser un instrumento para asegurarse de que los trabajadores actúan conforme a la estrategia y los valores de la empresa, mientras que la función del otro es confirmar que las políticas de recursos humanos y dirección de equipos concuerdan también con ellos.

La eficacia del cuadro de mando integral como herramienta ha quedado probada a lo largo de los años y son cada vez más las aplicaciones concretas que surgen en torno a él. Sin embargo, no sólo ha triunfado el instrumento, sino también el concepto, como prueba este libro. La idea del cuadro de mando puede extenderse a prácticamente todas las áreas de la empresa y siempre presentará unos ingredientes comunes: indicadores clave y alineación de la estrategia con la ejecución.