María Orgaz sobre ‘Dialogue’

María Orgaz

Linda Ellinor y Glenna Gerard, autoras de Dialogue, comienzan por hacer un buen diagnóstico del clima que se percibe actualmente en las organizaciones.

Es un clima caracterizado por rasgos como la falta de motivación, el individualismo y la falta de compromiso y lealtad, propiciado por el imperante nivel de incertidumbre, la extrema competencia y la complejidad de las propias organizaciones.

La solución que proponen reside en un cambio radical en las relaciones interpersonales. Un cambio que contribuya a “dialogar” más y mejor en la empresa y a sustituir la competencia por la colaboración.

Las autoras invitan a los directivos y a los líderes de las organizaciones a una reflexión sobre su papel en este cambio de actitudes, desde un modelo competitivo hacia un modelo colaborativo. Esto es, a trabajar en equipo y como un equipo. La competencia nunca debe residir dentro de la propia empresa. La competencia está fuera.

El primer paso del directivo es tomar conciencia de la importancia de este cambio de actitudes y asumir el liderazgo del proceso de transformación generando un ambiente de trabajo en el que predomine el respeto y la confianza. Esto conlleva la formulación de una visión y una misión que puedan ser compartidas por todos y proporcionar un ambiente de trabajo que favorezca la circulación de ideas, las posibilidades de desarrollo profesional y de realizar un trabajo de calidad, valorado y reconocido, del que los empleados se sientan orgulloso y responsables.

De este modo, sin duda alguna, aumentará el nivel de madurez, de responsabilidad, de involucración y de lealtad de los empleados hacia la compañía.

La fórmula que proponen las autoras para avanzar en este sentido es muy sencilla. Se trata del “diálogo”. No obstante, no es un diálogo para persuadir o convencer, sino para entender, analizar y decidir.

Como paso previo, el directivo deberá abordar un proceso de autoanálisis, reflexión y reconocimiento de una serie de pautas habituales de pensamiento y, por consiguiente, de conducta que generan competencia interna, empobrecimiento del trabajo y desmotivación de los profesionales.

Pese a esta aparente sencillez del planteamiento, sus derivaciones tienen un mayor calado. No se trata de aparentar un interés por escuchar, por involucrar y por compartir. Se trata de reconsiderar el equilibrio y las fuentes de poder en una organización no jerárquica. El directivo es el primer afectado y debe haber una perfecta coherencia entre su discurso y su comportamiento.

La coherencia está garantizada si asume emocional y profundamente las consecuencias de este cambio y si analiza y cuestiona sistemáticamente sus hábitos de dirección, tratando de convertir los riesgos del cambio en oportunidades para desarrollar y optimizar la aportación de sus empleados a la compañía, en vez de vivirlo como una amenaza a su posición legítima y sus derechos.

En definitiva, no se trata de promover la cogestión o las decisiones por consenso. Se trata, en opinión de las autoras, de que el directivo utilice su autoridad no para imponer ni para controlar, sino para facilitar el análisis, la reflexión y la toma de decisiones. No existe ninguna duda de que el papel del directivo ha cambiado mucho a través del tiempo, acorde con la evolución y el desarrollo de las organizaciones. Ahora más que nunca, el poder del directivo va a provenir de su capacidad de concitar una visión, de dialogar, facilitar y desarrollar a los empleados, con el fin de conseguir una organización madura, eficaz, cohesionada y flexible, y que dirige sus esfuerzos hacia objetivos compartidos por todos.

Ese nuevo papel puede resultar incómodo al no contar con el respaldo de un “poder incuestionable”. El director debe estar dispuesto a ceder, a aprender, a compartir y a dialogar, en un marco en el que el único resultado posible es la victoria de todos.

 

María Orgaz

Exdirectora de Comunicación de IBM España

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