Ramón O’Callaghan sobre ‘Democratizing Innovation’

Ramón O’Callaghan

Dean de Porto Business School

Competir innovando no es nada nuevo. Las empresas han estado innovando durante siglos para fabricar mejores productos, abrir nuevos mercados, reducir costes o proporcionar mejores servicios a los clientes.

En términos estratégicos, la innovación ayuda a posicionarse y a combatir las “fuerzas competitivas” de las que hablaba Porter. Esta visión tradicional, no obstante, considera a proveedores y clientes como una amenaza: su “poder de negociación” es una “fuerza” que hay que contrarrestar. Sin embargo, hoy día no podemos ver a proveedores o clientes como adversarios, sino como socios. La adopción de sistemas just-in-time y de colaboración en la cadena de suministro así lo demuestra. Además de ventajas logísticas, uno de los beneficios de esa colaboración interempresarial es la transferencia de ideas y de conocimientos útiles para la innovación.

Tradicionalmente, la innovación se ha realizado en los departamentos de investigación y desarrollo (I+D), y se la ha considerado un recurso celosamente guardado y de consumo exclusivamente interno. Este modelo resulta poco ágil en el entorno actual, caracterizado por cambios constantes en tecnología, gran competencia y activismo de los consumidores a través de Internet. Por consiguiente, las empresas con visión de futuro han cambiado su proceso de innovación y ha adoptado el modelo de “innovación abierta”.

En la innovación abierta, los procesos internos de innovación se complementan con ideas y tecnología procedentes de fuentes externas. Algunos modelos de innovación abierta incorporan redes externas de talentos e ideas. Otros incluyen redes internas de la empresa en las que los propios usuarios forman un núcleo en el que desarrollan nuevas ideas, productos o servicios. En palabras de Henry Chesbrough, “si la gente inteligente de su organización está conectada con la gente inteligente de fuera de ella, entonces sus procesos de innovación no ‘reinventarán la rueda’”.

En realidad, no se trata de “no inventar la rueda”, sino de diseñar el tipo de rueda que mejor se adapte a las necesidades únicas de cada usuario. Profundizando en el paradigma de innovación abierta, Von Hippel va más allá y se centra en el fenómeno de los usuarios que toman la iniciativa de mejorar o (re)diseñar productos en respuesta a sus necesidades, que no quedan satisfechas por soluciones estándar. En este modelo, son los usuarios quienes innovan, en lugar de las empresas que fabrican los productos.

La mayoría de esas innovaciones las suelen desarrollar los llamados lead users. Estos usuarios son importantes porque se adelantan al resto y están muy motivados, ya que esperan obtener importantes ventajas de la solución que ellos mismos han encontrado para sus necesidades. ¿Por qué es eso importante?

En primer lugar, los lead users descubren tendencias de mercado: las necesidades que ellos tienen hoy serán las que otros tendrán mañana. En segundo lugar, las innovaciones que ellos desarrollan constituyen la base para productos comerciales mejorados. Si las empresas se centran en trabajar con esos lead users, tendrán más probabilidades de descubrir soluciones innovadoras que podrán explotar y vender a otros clientes. Es una forma más eficaz que el método tradicional de tener investigadores en “una torre de marfil” desarrollando nuevas ideas que posteriormente son trasladadas al mercado.

En definitiva, si las empresas innovadoras quieren ganar tiempo a sus competidores, no pueden depender exclusivamente de sus procesos internos de I+D. Deben buscar sistemáticamente innovaciones desarrolladas por los usuarios y ayudarlos ofreciéndoles herramientas que les faciliten el diseño de nuevos productos.