Santiago Álvarez de Mon sobre ‘Empresas que sobresalen’

Santiago Álvarez de Mon

Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones en el IESE, es también coach de directivos en todo el mundo y consultor de empresas en gestión de equipos y liderazgo. Asimismo, es autor de varios libros; entre otros, Con ganas, ganas, Aprendiendo a perder, etc.

En la abundante bibliografía sobre management, a menudo trufada de lugares comunes y gastados, Good to Great es un ejercicio documentado y riguroso de sentido común. Sin ánimo de ser exhaustivo, subrayo algunas de sus claves. Frente a la obsesión por el qué hacer –el what–, directamente relacionado con ideas como estrategia y visión, Collins pone el acento en el quién. Si se ha fichado a la persona adecuada –el who–, decidir correctamente la estrategia será factible; incluso si esta deviene errónea, rectificar estará al alcance de la mano. Siguiendo el símil utilizado por Collins, cuídese mucho quién se sube al autobús de la empresa y, una vez contratados los profesionales más idóneos y competentes, colóquense estos en sus asientos correspondientes. Si alguno se ha colado indebidamente, apéese de él cuanto antes; en esa parada, todos salen ganando. Así, con toda naturalidad, Collins se vacuna de un lema que, a fuer de manido, aburre: el capital humano es el activo más importante de la compañía… Y su peor pasivo, añade Collins, dependiendo de la calidad técnica y humana de los viajeros.

A partir de este axioma central –el compromiso con el talento o, lo que es lo mismo, guerra al nepotismo y al “amateurismo”–, Collins coloca valiosos instrumentos como las nuevas tecnologías en su sitio: aceleradores, todo lo más, de un proceso de cambio, nunca su generador. Lo mismo sucede con el sistema de compensación: se trata no de cómo y cuánto se ha de pagar, sino de a quién.

Desde aquí su apuesta radical por una cultura corporativa asentada sobre la madurez, el rigor, la disciplina y la responsabilidad fluye natural y espontánea. Hay que dirigir sistemas, procesos de trabajo, no personas. Si estas son adultas y autónomas, se autocontrolan solas.

En el fondo subyace un paradigma fundamental de liderazgo que descansa sobre la excelencia individual, la cotidianidad, la profesionalidad, la discreción, la constancia, la voluntad, la humildad, movilizadas en un permanente proceso de aprendizaje institucional. Lejos de la visión carismática e iluminada del líder genial del que depende toda organización (léase Lee Iacocca, por ejemplo), Collins propugna un perfil más bajo y anónimo. A este respecto, la lista manejada confirma esta preferencia. George Cain, Alan Wurtzel, David Maxwell, Colman Mockler, Darwin Smith, Jim Herring, Lyle Everingham, Joe Cullman, Fred Allen, Cork Walgreen y Carl Reichardt son los consejeros delegados y presidentes que ilustran un modelo de liderazgo tenaz y alejado del ruido y del boato.

En esa línea, sin menoscabo de recurrir al mercado externo cuando sea menester, la cantera interna de talento es claramente preferida. ¿Otras características de este liderazgo sobrio y comprometido? La humildad para hablar de suerte en el éxito y el coraje para estudiar y asumir errores en el fracaso. También la capacidad para mirar y encarar frontalmente la realidad mediante preguntas incisivas, diálogos abiertos e, incluso, autopsias higiénicas y autocríticas. Toda una declaración constitucional sostenida por principios intemporales, por leyes inmutables –la libertad, la lealtad, la profesionalidad, la justicia, etc.–, en detrimento de un paternalismo estéril e ineficiente. En definitiva, una obra bien trabajada que merece la pena leer y repensar.