Teresa Serra Rexach sobre ‘Customer Centricity’

Teresa Serra Rexach

Profesora y directora del Área de Márketing en IE Business School

¿Es el cliente el centro absoluto de la función comercial? Sí; siempre lo ha sido. Sin un cliente que decida comprar nuestros productos o servicios frente a otros competidores, ningún negocio funcionaría. Como decía Peter Drucker, el márketing consiste en “hacer superflua la venta, es decir, conocer y entender al consumidor tan bien que el producto o servicio satisfaga plenamente sus necesidades y se venda por sí mismo”. La clave es identificar bien la necesidad de ese consumidor o cliente para ofrecerle productos y servicios que le aporten un valor diferencial y relevante.

¿Qué entendemos hoy en día por “cliente”? Hasta hace unos cuantos años, los clientes eran grupos muy grandes y homogéneos de personas que compraban los productos y servicios estándares que las empresas les presentaban. Los nuevos productos no se lanzaban con demasiada frecuencia y suponían innovaciones funcionales importantes. Las compañías atendían estos mercados (de masas) de forma indiscriminada y proponían productos estandarizados y planes de márketing con el foco puesto en el producto. Su objetivo era aumentar su cartera de clientes a través de la oferta de nuevos productos y servicios. Sin embargo, los tiempos han cambiado. Ahora la competencia crece, los productos son cada vez más parecidos y los clientes están mucho más informados, son más exigentes, saben lo que quieren y, sobre todo, esperan ser tratados como individuos y no como parte de una masa. Hoy en día los clientes son, en muchos casos, grupos pequeños de personas que comparten características demográficas, estilos de vida o comportamientos. Esperan de los productos y servicios algo más que la propia funcionalidad, esto es, una vinculación emocional o una experiencia. De este modo, muchos pequeños segmentos de clientes configuran el mercado total. La empresa de hoy debe ser capaz de segmentar correctamente a sus clientes para poder ofrecer a cada segmento el valor que espera y, de esta forma, obtener la máxima rentabilidad de cada cliente a lo largo de su relación con la empresa. El libro Customer Centricity plantea exactamente eso: el cliente es y debe ser el centro del proceso comercial, pero teniendo muy claro quién es cada cliente, qué espera de la empresa y qué puede ofrecerle esta. Conocer perfectamente a los clientes permite clasificarlos y, dependiendo de cuáles sean los objetivos en cada momento, tratarlos de forma diferente. Gracias a los actuales sistemas de información se puede obtener, analizar y optimizar la información sobre los clientes. Por su parte, los indicadores de márketing ofrecen la posibilidad de cuantificar el valor de cada tipo de cliente. Las organizaciones tienen que cambiar la forma de trabajar con los clientes y pasar de la tradicional perspectiva transaccional a una relacional. Algunos autores, como Rust, Moorman y Bhalla, incluso plantean que debería generalizarse que el departamento de márketing pasara a llamarse “departamento de clientes”; el CMO (chief marketing officer), “CCO” (chief customer officer); y el product manager, “customer manager”. Asimismo, proponen que grandes áreas actualmente independientes, como TI o I+D, deberían estar integradas en ese departamento de clientes. En definitiva, y volviendo a los conceptos básicos en márketing, la clave es segmentar, determinar cuál es el valor relevante para cada segmento, ofrecérselo a través de un buen plan de márketing y vincular al cliente con los productos y las marcas para obtener el máximo valor en el tiempo que dure su relación con la empresa.